12 maggio 2025. Sala Paolo VI in Vaticano. Pochi giorni dopo l’elezione, Leone XIV incontra per la prima volta i rappresentanti dei mezzi di comunicazione. In quell’occasione pronuncia una frase che diventerà la firma del suo pontificato: disarmiamo le parole e contribuiremo a disarmare il mondo.

Un anno dopo quella frase entra in un’enciclica. Magnifica Humanitas, datata 25 maggio 2026, è il primo grande documento programmatico del nuovo pontificato e porta il sottotitolo “sulla salvaguardia della persona umana nel tempo dell’intelligenza artificiale”. L’aspettativa, comprensibile, era che parlasse soprattutto agli sviluppatori, ai filosofi morali, ai governi. Letto da chi fa Relazioni Pubbliche, però, il documento dice qualcosa su cui vale la pena raccogliere.

C’è qualcosa di insolito, e di significativo, nel trovare la propria categoria professionale nominata in un’enciclica papale. Non accade spesso, e non accade per caso. Il compito è quello di attraversare questa soglia con una sobria responsabilità in più.

Comunicare non è trasmettere informazioni, è creare cultura

Al paragrafo 135, il Papa cita una formula di Benedetto XVI che il nostro settore conosce bene: la comunicazione non è solo trasmissione di informazioni, è anche creazione di cultura. C’è qualcosa che si muove, quando leggiamo una frase così e non perché sia nuova: perché ci risuona e lo fa nel momento in cui avevamo cominciato a temere che si fosse esaurita in formula da convegno o in una citazione da slide. Al paragrafo 136 ne deriva una considerazione esatta: chi controlla le piattaforme digitali e i mezzi di comunicazione possiede una considerevole capacità di influenzare l’immaginario collettivo e di presentare una particolare visione della realtà come desiderabile.
Sono frasi che il pensiero sulla comunicazione del Novecento aveva già articolato ad esempio con Walter Lippmann, in Public Opinion (1922), dove il giornalista descriveva il modo in cui agiamo non sulla realtà ma sulle immagini mentali che ce ne facciamo, in quello che chiamava pseudo-environment; qui tornano con un’autorevolezza nuova e dentro un quadro più ampio.

Al paragrafo 137, l’enciclica indica i pilastri di quella che chiama “ecologia della comunicazione”: norme pubbliche sulla trasparenza algoritmica e, testualmente, il rafforzamento delle organizzazioni intermediarie, del giornalismo serio e dei forum di dibattito, dove l’argomentazione ragionata e la verifica contano più della reazione immediata.

Le organizzazioni intermediarie sono uno dei tre pilastri esplicitamente nominati. Per la nostra professione, e per ciò che FERPI rappresenta in questo panorama, è un riferimento importante. Esistiamo da decenni, statutariamente, per questo: per essere il luogo in cui l’argomentazione conta più della reazione e in cui la comunicazione viene riconosciuta come pratica di responsabilità sociale e non come tecnica di amplificazione.

Il tema della responsabilità è una naturale conseguenza di questo modello “ecologico”. Se chi comunica forgia l’immaginario, la prospettiva con cui guardiamo il nostro lavoro cambia. Banalizzeremmo la percezione se la relegassimo a un filtro che si interpone tra la realtà e il pubblico, come se i fatti esistessero in forma pura prima di essere distorti dall’occhio di chi guarda. La responsabilità sta nell’ammettere che la percezione è uno degli strumenti con cui la realtà viene costruita, socialmente e individualmente, nel tempo.

È una posizione che la disciplina delle Relazioni Pubbliche ha fatto propria e che oggi viene insignita di un peso etico: se costruiamo cultura, allora ne rispondiamo. Altrettanto, se non la costruiamo, ne rispondiamo come un fallimento intrinseco della nostra professione.

La verità come bene comune

InspiringPR 2026 ci ha portati a interrogarci, un paio di settimane fa a Venezia, su una formula netta e necessaria: verità resistenti. Per essere resistente, una verità ha bisogno del contesto giusto, della credibilità sufficiente, della stratificazione che la rende plausibile nel tempo. Il paragrafo 137 dell’enciclica formula la stessa intuizione con altre parole: la verità è un bene comune e non una proprietà di chi ha potere o influenza. Al paragrafo 132 la descrive come razionale e, insieme, profondamente relazionale, costruita attraverso legami di fiducia e pratiche condivise.

La convergenza è un’indicazione di sistema da costruire: il fronte su cui la nostra comunità ha cominciato a interrogarsi, ovvero la verità come oggetto di costruzione e di cura, non di possesso, viene riconosciuto nel documento come uno dei terreni decisivi della convivenza democratica.

Disarmare le parole

L’enciclica dedica il capitolo finale alla “civiltà dell’amore” come alternativa alla cultura del potere. Tra le indicazioni concrete, la prima è la più stringente per chi lavora con il linguaggio: disarmare le parole. Al paragrafo 202 il documento riconosce che la riduzione di questioni complesse a categorie semplificate, quelle a cui più facilmente sorge la tentazione di ricorrere – io prima, amico o nemico, noi o loro – facilita decisioni irresponsabili e mina la fiducia reciproca. Al paragrafo 192 osserva che gli ambienti informativi frammentati e gli algoritmi che premiano il conflitto magnificano polarizzazione e risentimento.

Quando, qualche giorno fa, UNA ha organizzato con il patrocinio di FERPI il convegno “Le parole al limite”, l’idea era proprio di riconoscere una postura: chi comunica per mestiere ha cominciato, prima e indipendentemente da un magistero, a chiedersi cosa pesi una parola pubblica nel sistema attuale. Adesso quella postura trova un quadro di senso più ampio.

Il dialogo con gli scomodi, la teoria degli stakeholder nel 2026

Al paragrafo 224, l’enciclica scrive che la vocazione della diplomazia è favorire il dialogo con tutte le parti, inclusi gli interlocutori considerati meno convenienti o non legittimati a negoziare. È, letteralmente, una formulazione rinforzata della teoria degli stakeholder. R. Edward Freeman, nel 1984, aveva proposto che ogni organizzazione abbia un dovere di considerazione verso tutti i gruppi che ne sono toccati o la toccano, inclusi quelli ostili. James Grunig, negli stessi anni, aveva costruito sul modello simmetrico bidirezionale l’idea che le Relazioni Pubbliche di qualità ammettano che l’organizzazione possa essere cambiata dal dialogo, non soltanto cambiare gli altri attraverso di esso. Chi pratica la nostra disciplina ha provato, almeno una volta, a consigliare a un’organizzazione di parlare con qualcuno che la stava attaccando e sa quanto sia controintuitivo, quanto richieda una pazienza che il ciclo mediatico non insegna a tenere. Questo richiamo riformula in chiave etica un principio che la nostra disciplina codifica da quarant’anni, come legittimazione di una fatica che molti di noi facevano già.

Le parole, le filiere, le simulazioni

Al paragrafo 240, Leone XIV invita a un esame attento delle filiere della produzione digitale, delle condizioni di lavoro nascoste dietro i nostri dispositivi, dei meccanismi che traggono profitto dalla manipolazione e dalla guerra. È l’appello più diretto del documento contro il purpose-washing. La reputazione di un’organizzazione non si costruisce con la dichiarazione di valori, ma con la coerenza tra valori dichiarati e filiere che li rendono possibili. A questa coerenza si aggiunge un’attenzione che il documento solleva con sobrietà e che riguarda da vicino chi disegna esperienze di marca. Al paragrafo 100, il Papa osserva che l’imitazione artificiale di comunicazioni umane positive con parole di consiglio, empatia, amicizia, può essere coinvolgente, talvolta utile, ma quando le parole sono simulate non costruiscono relazioni autentiche, ne fabbricano l’apparenza. È un richiamo a non confondere intimità e ingaggio: i brand che affidano a un chatbot una vicinanza che non potranno mantenere fuori dal flusso conversazionale stanno gonfiando una promessa che la prima esperienza umana di insoddisfazione svuoterà.

Questo documento delinea in maniera chiara una collocazione per la nostra professione. L’ecologia della comunicazione che Leone XIV propone è fatta di norme, giornalismo serio, scuole, famiglie e organizzazioni intermediarie ed è una cornice in cui le Relazioni Pubbliche non figurano come strumenti al servizio di un committente, ma come componente di un’infrastruttura culturale.

È un mandato che ci interpella con urgenza. Disarmare le parole, costruire contesto, stratificare la verità, ascoltare anche chi non ci conviene, mantenere la coerenza tra ciò che un’organizzazione dice e ciò che fa: sono le cose che proviamo a fare quando ci prendiamo sul serio. Sappiamo che le facciamo, oltre che per i nostri committenti, dentro un disegno più grande.

Il 60% delle aziende globa­li è stato colpito da frodi via deepfake nel 2024. Un dato – quello evidenziato da Rap­porto Gärtner – che riguarda an­che le imprese italiane, le qua­li però continuano a intervenire a tutela della propria reputazione solo quando la crisi è già defla­grata. E attorno a questa contrad­dizione che si è costruito un pre­zioso momento di confronto dal titolo “Quanto vale la (buona) re­putazione”, e che si è svolto po­chi giorni fa presso il Centro Con­gressi dell’Unione Industriali di Torino, magistralmente moderato dalla giornalista del quotidiano II Sole 24 Ore, Filomena Gallo.

Quando l’Intelligenza Artificiale “prende l’iniziativa”

La reputazione si conferma un asset immateriale sempre più ri­levante per le organizzazioni: se­condo Deloitte Insights, il 92% dei cittadini ripone maggiore fi­ducia in brand socialmente o am­bientalmente responsabili, e il 55% si dichiara disposto a ricono­scere un premium price ai marchi eco-friendly. Ma è sul fronte del­le minacce emergenti, e in parti­colare sul tema dell’Intelligenza artificiale che è necessario porre l’attenzione.

A Denver, 2 mesi fa, nel febbra­io 2026, un’AI ha pubblicato onli­ne – di propria iniziativa – un arti­colo diffamatorio contro un inge­gnere che aveva rifiutato una sua proposta di codice; qualche mese prima, sempre in un laboratorio di ricerca USA, sedici modelli di intelligenza artificiale sono stati messi davanti alla simulazione della pro­pria disattivazione, e nel 96% dei casi hanno tentato il ricatto fa­cendo circolare documenti com­promettenti sui dirigenti, facendo pressioni sui familiari, e, in una va­riante, cancellando allarmi medici di uno dei programmatori. Anthropic, nel proprio Sabotage Risk Re­port, ammette che il modello “in rari casi ha inviato email non auto­rizzate per completare i suoi com­piti”. Rischio di conseguenze cata­strofiche: “molto basso ma non tra­scurabile”, ha scritto la società.

Dentro la simmetria tra accusa­to e accusatore si è costruito nel tempo un robusto corpus di rime­di, ma ora quella simmetria si è rotta: l’AI non ha patrimonio, non ha un avvocato, non ha nemme­no un luogo in cui essere citata in giudizio, quindi il danno reputazionale è ancor meno governabi­le. Mentre le aziende italiane sono ancora inadeguate sul fronte delle procedure di gestione di crisi tra­dizionali – crisis pian questo sco­nosciuto – già ci troviamo immersi e coinvolti in un “metaverso reputazionale” ben difficilmente go­vernabile.

Il primo assessment reputazionale in Italia

Un elemento spesso sottova­lutato riguarda il cosiddetto “tri­bunale dell’opinione pubblica”. Come ha ricordato l’Avv. Nicola Menardo, uno dei migliori specia­listi in diritto penale d’impresa in Italia, appartenente a quella “gio­vane” generazione di avvocati che includono preoccupazioni di tipo reputazionale e comunicazionale nelle proprie strategie lega­li: «shit-storm on-line e campagne di critica sui Social media posso­no determinare la crisi di un brand indipendentemente dall’esito dei procedimenti giudiziari, la cui len­tezza strutturale li rende – di fatto – inadeguati a rispondere alla ve­locità dei nuovi media».

Oggi non basta saper reagire: bisogna presidiare il rischio repu­tazionale prima che esploda, e an­che per questo ho personalmen­te contribuito a costruire il primo assessment reputazionale mes­so a punto in Italia, il Company CheckUp: i casi più recenti legati alla crescente erosione della fidu­cia dimostrano che il tema non ri­guarda più solo la comunicazione, ma la tenuta stessa della relazione tra organizzazione, stakeholder e opinione pubblica. In Italia, pur­troppo, con qualche rara e sag­gia eccezione, invece di prevede­re e mitigare i rischi reputazionali, si continua troppo spesso a inter­venire quando la crisi è già virale, ovvero quando il danno reputa­zionale ha già iniziato a produrre effetti concreti e sta distruggen­do il valore del brand.

L’alto valore del capitale reputazionale

Quanto valga il capitale repu­tazionale lo ricorda Paolo Verne­rò, commercialista e coordinatore della Commissione Governance & Finanza ESG del CNDCEC, sotto­lineando che purtroppo siamo an­cora lontanissimi dal computarlo in un bilancio: «Sappiamo che è il primo asset intangibile di qua­lunque organizzazione, che pesa tra il 30 e il 40% del valore di un brand, ma di questo nella conta­bilità non c’è traccia. È surreale, siamo ancora all’età della pietra», ha chiosato l’esperto, incalzato da Riccardo Rossotto, avvocato di fama nazionale ed esperto di operazioni straordinarie, che ha provocatoriamente sottolineato: «la verità è che quando propongo a un cliente di investire nella miti­gazione del rischio reputazionale, ottengo di rimando solo proteste, mi dicono “avvocato, ma devo pa­gare per altre incombenze”? Fin­tanto che il rischio reputazionale verrà visto solo come una questio­ne di compliance, non andremo da nessuna parte».

In definitiva, l’approccio a que­sta materia, e alla gestione del­la reputazione, può essere solo multidisciplinare, perché stiamo parlando di costrutti, dinamiche e strumenti che sono appunto estremamente complessi, e che richiedono l’apporto di compe­tenze specializzate, e un ancorag­gio forte alla coerenza e all’auten­ticità, perché – come giustamente ricorda spesso l’amico e collega Alberto Pimi, Professore di Filo­sofia Morale alla Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa, «fin dall’epoca degli antichi romani, poteva avere onore solo chi prima aveva prati­cato virtù. La buona reputazione non è qualcosa che si può fabbri­care a tavolino: va guadagnata sul campo con azioni concrete».

Era il 2010.
Jan Frisch, artista francese, campione mondiale di illusionismo, stava aspettando dietro le quinte di un teatro parigino prima di entrare in scena. Era vestito da clown – naso rosso, costume, una bottiglia d’acqua in mano per umettarsi la voce. In quel momento, nei corridoi del teatro, scoppiò un incendio. Frisch corse sul palco e avvisò il pubblico con tono fermo, senza panico: per cortesia, alzatevi e uscite, c’è un incendio. Il pubblico rise.
Lui insistette. Risero ancora.

Da quella sera, Frisch porta in scena uno spettacolo intitolato La sindrome di Cassandra.
È con questa storia, raccontata da Massimo Bustreo, Presidente del Comitato Ccientifico di InspiringPR per spiegare la genesi del tema 2026, che la dodicesima edizione del festival delle Relazioni Pubbliche ha bussato alla testa e alle coscienze dei partecipanti.
“Verità resistenti”: due parole che sembrano una tautologia finché non ci si ferma a guardarle bene in una riflessione che non si accontenta dell’ovvio: la verità dovrebbe resistere per definizione, non è forse nella sua natura? Tutt’altro.

Come il clown di Frisch dimostra senza possibilità di appello, la verità ha bisogno di qualcuno che la porti, che la dica con le parole giuste, nel contesto giusto, con la credibilità sufficiente perché qualcuno ascolti davvero. Ha bisogno di essere comunicata con autorevolezza. E qui entra in scena la nostra professione.

Una verità non basta: l’umano ne porta molte

La domanda che il clown impone non è solo una domanda di credibilità, ma è anzitutto una domanda sulla natura della verità stessa.
Nel linguaggio comune, e spesso nella pratica professionale, la verità viene trattata come una variabile binaria: o è vera o è falsa. Eppure chiunque abbia lavorato a lungo con organizzazioni, istituzioni, comunità sa che la realtà funziona diversamente.

Gli esseri umani sono portatori di molte verità simultaneamente, ce lo hanno ricordato gli ospiti di questa edizione di InspiringPR: persone che guidano processi importanti, che prendono decisioni, che fanno scelte, che hanno vincoli. Nel loro racconto si coglie quanto la verità non sia quasi mai “data”, ma stia nel processo più che nella tappa finale da raggiungere.

Questo punto di vista è un forte richiamo per chi progetta e organizza i processi di comunicazione che dovrebbero sempre interrogarsi sulle percezioni altrui e sul processo per “cucirle” insieme. La fase di “ascolto”, fondamentale, può acquisire una densità e una profondità diversa se la attuiamo con questa direzione.

Sappiamo che gli esseri umani credono in cose che si contraddicono, aggiornano la loro comprensione di eventi in base al punto di vista da cui li osservano, tengono insieme letture diverse dello stesso fatto senza che questo li paralizzi. È la struttura normale della cognizione umana che si è stratificata secondo il ciclo apprendimento – sperimentazione – ricalibrazione, un processo continuamente in loop nel background delle nostre vite.

Esistono verità di esperienza diretta e verità apprese per trasmissione, verità che resistono al confronto con i fatti e verità che si sfalderanno alla prima verifica seria. Ci sono poi le verità emotive, quelle che appartengono alla storia profonda di una comunità, di una famiglia, di un’identità e verità procedurali, documentate, verificabili.

Nessuna è falsa a priori, alcune sono più resistenti di altre. La resistenza ha anche a che fare con la loro comprensibilità, con la capacità di leggere il contesto e con la forza della comunità che la condivide.

La domanda che resiste è quella che ha queste condizioni per reggere.
Il comunicatore professionale che parte dall’assunzione che il proprio compito sia semplicemente “dire la verità”, come se questa fosse un dato preesistente da trasmettere, si trova in difficoltà perché agisce in un campo già affollato da altre verità e la sua non avrà più spazio delle altre.

La percezione non distorce la realtà: la costruisce

C’è un meccanismo che la nostra professione conosce bene in teoria e tende a sottovalutare in pratica: la percezione non è il filtro che si interpone tra la realtà e il pubblico, come se la verità esistesse in forma pura prima di essere “distorta” dall’occhio di chi guarda.
La percezione è uno degli strumenti con cui la realtà viene costruita, socialmente e individualmente, nel tempo.

Quello che un’organizzazione “è” nell’immaginario pubblico non coincide esattamente con ciò che l’organizzazione fa, né con ciò che dichiara di essere. La stratificazione di percezioni accumulate forma “la verità”, alcune derivanti da esperienze dirette, altre da informazioni ricevute, altre ancora da analogie con entità simili, da attese, da pregiudizi.

È ciò che chiamiamo reputazione, che non è mai stata la somma dei messaggi emessi, ma la sedimentazione di come quei messaggi sono stati ricevuti, interpretati, confrontati con l’esperienza di chi li ha incontrati.

Questo cambia radicalmente il problema del comunicatore. Trovare la verità e comunicarla è un lavoro per chi si ferma all’indagine, una fase cruciale per chi comunica, ma solo una parte del processo.

Il passaggio immediatamente successivo è quello di capire quali verità già abitano nella mente del pubblico, come si stratificano, quali sono le più resistenti e quali, invece, sono aperte a essere aggiornate se arriva qualcosa di abbastanza solido da giustificare la revisione.

Stratificare, non etichettare

Le parole che abbiamo ascoltato durante InspiringPR, con le loro “verità” ci hanno certamente ampliato la visione, richiesto coraggio e umiltà al tempo stesso.
Eppure questo non basta. Le Relazioni Pubbliche ci chiedono di consolidare la verità attraverso la loro stratificazione, un lavoro lungo e complesso, l’unico che rimane in un’epoca in cui i “terremoti” reputazionali, tecnologici, organizzativi, sono fatti da scosse sismiche quotidiane.

Se ci limitassimo a etichettare una verità e classificarla come vera, falsa, verificabile, non verificabile non entreremmo nella temperatura emotiva con cui l’informazione viene ricevuta e non contribuiremo a costruire il contesto in cui quella informazione ha senso.
Insomma, pretendiamo di essere creduti, nonostante siamo vestiti da clown.

Stratificare ha un significato e un impatto molto diverso.
Significa capire che attorno a qualsiasi fatto coesistono strati di verità, alcune più vicine all’esperienza diretta, alcune più mediate, alcune in tensione tra loro, e che il lavoro del comunicatore è dare a questi strati un ordine, un contesto, una gerarchia che permetta al pubblico di orientarsi. Non possiamo (e forse non dobbiamo) eliminare le tensioni, ma renderle leggibili.

Questa direzione nasconde un grande inganno: che possiamo fare tutto questo attraverso un’azione di storytelling. Certamente la “costruzione delle narrative condivise” è anche storytelling, ma non sostituiamo la struttura con la tecnica.

La stratificazione di cui una “verità resistente” ha bisogno è qualcosa di più vicino a quella geologica: ogni strato ha il suo tempo, la sua composizione, la sua relazione con quelli che lo precedono e quelli che vengono dopo. Una narrazione stratificata può contenere anche ammissioni scomode, può richiedere al pubblico di aggiornarsi o può, per sua ammissione, dirsi parziale, mutevole, aperta al confronto con i fatti. Ma ha una qualità che le narrazioni piatte non hanno: regge. Resiste alla pressione delle domande, al confronto con i fatti, al test del tempo.

Costruire il contesto in cui la verità sia credibile

Torniamo al clown: la verità che porta è reale e urgente eppure il problema che non la rende credibile è l’assenza di un contesto condiviso in cui il contenuto possa essere ricevuto con la giusta attenzione, apertura, disponibilità all’azione.

Il pubblico in teatro, però, non dispone di un framework attraverso cui interpretare l’allarme di un clown come informazione genuina, ne ha piuttosto uno molto solido e del tutto logico: tutto ciò che viene detto da un clown sul palco è performance.

Il professionista delle Relazioni Pubbliche lavora precisamente su questo: costruisce, prima che arrivi il messaggio urgente, il contesto condiviso in cui quel messaggio potrà essere ricevuto. Non manipola il contenuto e non trasforma il clown in pompiere, ma costruisce la fiducia, la coerenza tra ciò che viene detto e ciò che è stato fatto nel tempo, la credibilità che è l’unico vero lasciapassare per le verità difficili che ambiscono a resistere.

Questa è la differenza tra comunicazione professionale, propaganda e spin. La propaganda sceglie la verità conveniente e la amplifica cancellando le altre. Lo spin ri-inquadra i fatti per produrre una percezione favorevole indipendentemente dalla realtà. La comunicazione professionale, nelle sue forme migliori, costruisce le condizioni in cui la complessità della realtà può essere ricevuta senza frammentarsi in versioni irriconciliabili.
È un lavoro di tessitura lungo e complesso per arrivare a un patchwork che sia di senso condiviso, non di produzione di consenso.

La differenza è sostanziale: il consenso può essere ottenuto per stanchezza, per saturazione informativa, per assenza di alternative, mentre il senso condiviso richiede che chi riceve il messaggio abbia davvero capito qualcosa e abbia aggiornato la propria mappa della realtà per trovare un posto in cui collocare anche le verità che non si adattano facilmente alla narrativa dominante.
Richiede che le molte verità che ciascuno porta con sé abbiano trovato non un’unica risposta, ma uno spazio in cui coesistere senza annullarsi.

Questa è la vocazione delle Relazioni Pubbliche, quando si prende sul serio: costruire contesto.
La tentazione (e qualche volta la necessità) di semplificare è forte, ma stratificare diventa sempre più la strada che conduce alla solidità e da qui, alla resistenza.

Il 26 marzo 2026 Meta ha reso pubblico TRIBE v2, un modello di intelligenza artificiale addestrato a predire come il cervello umano elabora qualsiasi stimolo visivo, sonoro o linguistico. 

Il tool è open source, scaricabile da chiunque, applicabile in pochi passaggi. Il neuromarketing è già nei programmi universitari e nelle pratiche delle agenzie: la domanda che questo articolo prova ad affrontare non riguarda se utilizzarlo, ma cosa cambia per le relazioni pubbliche quando strumenti un tempo riservati a laboratori specializzati diventano accessibili a livello industriale.

Attraverso il concetto di cognitive load, la letteratura più recente sulla neurodivergenza e il framework del tessitore sociale elaborato da Toni Muzi Falconi, l’articolo completo, che trovate anche in calce, analizza le opportunità concrete e i rischi strutturali di uno strumento senza precedenti: da un lato la possibilità di progettare comunicazione più efficace e accessibile, dall’altro il rischio che l’ottimizzazione neurologica dei messaggi eroda proprio quelle competenze relazionali che sono al cuore del nostro mestiere.

Una riflessione specifica riguarda infine l’organizzazione che ha prodotto e rilasciato lo strumento. Ragionare su TRIBE v2 significa anche ragionare su Meta oggi e su quali interessi muovono la sua generosità open source.

Le domande che TRIBE v2 porta con sé riguardano chi vogliamo essere come professioniste e professionisti, cosa siamo disposti a delegare e cosa invece deve restare profondamente umano. In un ecosistema in cui gli strumenti cambiano con una velocità che la formazione professionale fatica ad assorbire, la risposta più utile non è l’entusiasmo né il rifiuto, ma la consapevolezza critica con cui decidiamo come usarli.

Qui l’articolo completo (file allegato in .PDF)

Leory Merlin Italia, azienda multi-specialista con un’ampia gamma di soluzioni complete di prodotti e servizi per il miglioramento della casa, rafforza il proprio impegno nello sviluppo delle persone e lancia Talent Lab, un nuovo percorso dedicato alla crescita professionale e alla valorizzazione dei talenti interni. L’obiettivo di Leroy Merlin è quello di aumentare, entro la fine del 2026, la percentuale di manager di negozio cresciuti internamente dall’attuale 54% al 60%. L’iniziativa nasce da una visione manageriale che riconosce e valorizza il talento. Guardando sia al benessere delle persone, sia al futuro dell’organizzazione.

Il percorso di Talent Lab, iniziativa annunciata il 5 maggio 2026 dall’azienda. si distingue per un approccio formativo innovativo e personalizzato, integrando momenti in presenza (9 giorni) e momenti di formazione virtuale (3,5 giorni) e si articola in un sistema modulare: cinque moduli obbligatori e cinque moduli opzionali a scelta tra dieci diverse proposte. In questo modo ogni partecipante può costruire un piano di sviluppo individuale basato sulle proprie competenze, obiettivi e aspirazioni.

Tra i temi centrali del programma figurano il Design Thinking, la Data Storytelling, la comunicazione efficace e la leadership agile, competenze chiave per il mercato attuale. Inoltre, completano il percorso formativo di Talent Lab: sessioni di mentorig e coaching con professionisti esterni, utili a garantire un accompagnamento continuo e mirato.

Talento, dati e innovazione al servizio delle persone

Il progetto si fonda sulla filosofia di porre le persone al centro. In Leory Merlin, infatti, i percorsi di sviluppo nascono dall’ascolto delle esigenze interne e puntano a valorizzare l’unicità di ciascun collaboratore, formando profili completi e pronti ad affrontare le sfide di un mercato in costante evoluzione.

I numeri confermano l’impegno dell’azienda in questa direzione: ogni anno vengono erogati circa 170mila ore di formazione, mettendo a disposizione una piattaforma e-learning con circa 300 corsi. I programmi già attivi, come Talent Up e Talent Future, hanno prodotto già risultati significativi, con circa il 50% dei partecipanti che ha ottenuto una crescita professionale. A questi progetti si aggiungono iniziative come Talentiamo, dedicata ai leader junior, e Shape Your Potential, il programma internazionale del Gruppo Adeo, di cui Leroy Merlin fa parte insieme ad altri noti marchi del bricolage, per gli alti potenziali.

A supporto di questi percorsi formativi, l’azienda, ha introdotto la piattaforma digitale Pack, basata su un approccio data-driven e soluzioni di intelligenza artificiale, che facilita il matching tra collaboratrici e collaboratori con una rete di mentor e coach esterni certificati.

In questo senso. Talent Lab rappresenta un ulteriore passo concreto nella strategia di Leroy Merlin Italia: investire sulle proprie persone e sul loro valore per costruire il cambiamento dall’interno e formare i leader di domani.