Suggerimenti per i leader (e non solo) dal MIT Sloan Management Review.

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Immaginare il futuro senza il Covid-19 (o in compagnia del virus) appare, ancora oggi, una faccenda da futurologi più che da esperti. Le pubblicazioni scientifiche, nonché alcune politiche pubbliche, parlano apertamente della necessità di abbracciare un modello ‘trial-and-error’, e cioè di accettare l’idea che i decisori saranno esposti a scelte sbagliate, dovute alla necessità di esplorare l’ignoto. Di conseguenza l’obiettivo di questo post non è provare a spiegarvi come andranno le cose, perché non lo so. Piuttosto mi piacerebbe condividere ciò che mi ha colpito in questo approfondimento sulla rivista scientifica pubblicata dal Massachusetts Institute of Technology, perché potrebbe dare spunti interessanti per affrontare il presente in modo efficace, il che sarebbe già una gran cosa.

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1. Come prendere decisioni migliori

L’aumento del tasso di incertezza del contesto di riferimento e dello stress, e il conseguente sovraccarico emotivo, induce a una distorsione cognitiva assolutamente frequente, che gli esseri umani conoscono molto bene in situazioni di paura: fermarsi di scatto, congelarsi. Ma queste distorsioni, una volta isolate, possono essere combattute, ridotte se non addirittura eliminate. Cosa fare, dunque, per evitare che le emozioni primarie “negative” compromettano la qualità del processo decisionale?

a. Sfidare lo status quo. Non è detto che la soluzione ‘si è sempre fatto così’ sia la migliore durante una crisi di sistema. Anzi.

b. Sfuggire dai frame, dalle cornici di senso pre-codificate e spesso onnicomprensive che permettono agli esseri umani di semplificare il processo decisionale nella vita quotidiana (per esempio gli stereotipi o i pregiudizi) ma che potrebbero essere controproducenti ora. Serve un approccio da “esploratori” più che da “esperti”, e questo vale soprattutto per i decisori pubblici o per chi ha responsabilità di leadership, di qualsiasi natura.

c. Evitare di pensare che a un certo punto tutto tornerà sicuramente come prima.Questo atteggiamento potrebbe portare a non prendere decisioni rilevanti, a puntare tutto sul fattore tempo, a sperare che la pandemia finisca presto e che causi il minor numero possibile di trasformazioni. Così, però, si cede volontariamente il controllo delle operazioni a fattori esterni e non controllabili. Il “tutto tornerà come prima” è una scommessa molto rischiosa, e in certi comparti economici appare, ora come ora, un vero e proprio azzardo.

2. Come gestire i cambiamenti che ci saranno

Il virus è davvero una ‘livella’, che riguarda tutti e in modo indistinto? Probabilmente no. Una famiglia numerosa che vive in 50 metri quadri incontrerà difficoltà assai maggiori rispetto a una coppia che vive in 200 metri quadri. Ma questo esempio spiega il contesto attuale solo in parte: si parte infatti da una diseguaglianza pre-esistente, che la pandemia ha reso più evidente e che comporta scompensi proporzionali. C’è però un elemento che, almeno per il momento, appare sufficientemente “democratico”: la crisi economica colpirà (con intensità diverse) più o meno tutti, in modo diretto o indiretto, e non è detto che i ricchi si salveranno mentre i poveri no. Questo elemento non rappresenta però un alibi per i leader e per i manager, ma è esattamente vero il contrario: senza comprensione emotiva della situazione, senza consapevolezza che oggi non si può pensare di chiedere alle persone ciò che le persone al momento non possono dare, non ci sarà possibilità di ricevere in cambio la stessa comprensione da parte delle proprie comunità di riferimento quando la capacità (e la volontà) di spesa o di impegno tornerà a risalire. Cosa fare, dunque, per accompagnare i cambiamenti — che almeno per qualche tempo ci saranno — in modo corretto?

a. Porre le persone al centro del processo decisionale. Questo principio vale per i collaboratori (che mai come adesso andrebbero ascoltati, prima di tutto per aiutarli a ridurre ansia, stress e paura del contagio), come per i clienti, e allo stesso modo con la comunità nell’accezione più ampia del termine, dalle community sui social media ai contributi (economici, intellettuali, di empatia) che si possono dare al proprio territorio di riferimento per alleviare gli effetti della crisi pandemica.

b. Decentralizzare senza timori. Lo smart working forzato — nei comparti in cui è possibile farlo — ha improvvisamente fatto venire al pettine un nodo nel rapporto tra chi “comanda” e chi “riceve gli ordini”: quanto i primi si fidano dei secondi? Quanto la presenza fisica nello stesso ufficio rappresenta una reale esigenza gestionale e quanto è solo il tentativo di controllare le persone?Quanto spesso si pensa che un lavoratore in remoto, in fondo, sfrutti questa situazione per lavorare di meno? La questione è cruciale e andrebbe affrontata in qualsiasi organizzazione, per due motivi: 1. se si ritiene che i propri collaboratori lavorano meno se non controllati, bisognerebbe o poterlo dimostrare o al contrario sfruttare la situazione per provare a chiarire una volta per tutte la ragione del pregiudizio, anche perché 2. è possibile che i momenti di smart working, nei prossimi mesi, saranno molti. E governare un’organizzazione guidati dalla paranoia non è una strategia che può essere considerata efficace.

c. Accettare l’idea che si può lavorare bene anche viaggiando di meno. A questo punto del percorso si può iniziare a calcolare, con grande serenità, il numero di viaggi che nel recente passato si sarebbero potuti evitare per partecipare a riunioni e appuntamenti che in queste settimane sono stati tranquillamente surrogati in remoto. Di conseguenza ci si può anche chiedere se in futuro si tornerà a viaggiare come prima, come se niente fosse accaduto, o se questa pandemia può aver obbligato a comprendere che se da un lato la dimensione fisica di certi passaggi della vita sociale e lavorativa non sono sostituibili con le chat e le videocall, ce ne sono altri su cui invece si potrebbe in futuro risparmiare tempo e denaro, contribuendo anche a ridurre l’impronta inquinante (l’emergenza climatica resterà tra i temi in agenda per i prossimi decenni).

d. Superare la timidezza nelle relazioni istituzionali. La retorica “ne usciremo tutti insieme” è condivisibile? Allora bisogna essere conseguenti. Tutti possono aiutare tutti in questo momento, mettendo l’etica e le persone davanti a tutto (più che mai) ma non per questo rinunciando a un po’ di coraggio. Essere coraggiosi può voler dire tante cose, dal dire ai clienti ciò che non si aveva la forza di ammettere, al parlare coi politici in modo più radicale di quanto si è fatto in passato per timore di ritorsioni. Il futuro fa paura; un futuro anticipato da un presente in cui non sia stato fatto il possibile per renderlo meno spaventoso ne farebbe ancora di più.

3. Come gestire lo stress

La separazione degli spazi di vita da quelli di lavoro (e viceversa) rappresenta per molti una piccola salvezza psicologica. La presenza di una routine, la divisione della giornata in fasi, la possibilità di introdurre elementi di rilassamento tra una fase e l’altra (dalla palestra al volontariato ai mille modi di gestire il proprio tempo libero) è cruciale per il proprio benessere. Tutto questo oggi è stato ridotto a quasi-zero — e non si ha ancora un orizzonte temporale chiaro sulla durata di questa compressione — e quindi è abbastanza inevitabile fare fatica. Come provare a farne un po’ di meno?

a. Chiedendo — e tenendo conto — delle specifiche esigenze di ciascuno. Affrontare questa pandemia da soli comporta elementi di complessità diversi rispetto a chi è invece in casa con i figli che magari devono seguire la didattica online proprio nel momento in cui c’è un’importante riunione a cui presenziare. Fare un piccolo sforzo in più per armonizzare le esigenze di tutti può essere prezioso a ridurre il senso di stress o di sovraccarico dei tempi e degli spazi.

b. Ritagliarsi tempo per conversazioni informali con le persone con cui si lavora. La separazione forzata porta inevitabilmente a sentirsi molto meno per questioni che non hanno a che fare col lavoro. Manca il caffè, la pausa pranzo, la chiacchierata sul balcone, il cazzeggio. Ricostruire in parte quella dimensione può far bene al morale, alla coesione e può ridurre l’effetto “catena di montaggio”.

c. Fare qualcosa di piacevole dopo il lavoro. Esattamente come la birra al pub o la palestra post-ufficio, può essere utile trovare modalità di auto-gratificazione alla fine della giornata.

d. Fare estrema attenzione a come si usa la forma scritta nei messaggi. Lo smart working è anche, in buona sostanza, il primato della forma scritta su quella verbale e paraverbale. Questa inversione rispetto all’ordinario comporta però una sfida ulteriore: è necessario essere molto precisi, attenti e competenti emotivamente per far arrivare il proprio pensiero ai destinatari senza che questi ultimi possano fraintenderlo, non comprenderne il livello di importanza o anche rimanerci male per qualche espressione un po’ tranchant. Non bisogna dimenticarsi che la dimensione scritta dello scambio lavorativo fa perdere in alcuni casi il tono di voce, la possibilità di un botta e risposta immediato (e dunque di chiarirsi in meno tempo). I passaggi più delicati potrebbero dunque richiedere una telefonata o una videochiamata: ci si fa del bene a vicenda.

La Conferenza delle Regioni e delle province autonome ha approvato nella riunione del 7 maggio, svoltasi in videoconferenza, il documento al Programma Nazionale di Riforma 2020, intitolato “Le Regioni e la programmazione integrata per la crescita e lo sviluppo sostenibile dell’Italia e dell’Europa”.
Il documento è stato quindi inviato per via telematica ai ministri competenti,  il Ministro per gli Affari europei, Roberto Gualtieri (Ministro dell’Economia e delle Finanze) e al ministro per gli Affari regionali e le Autonomie, Francesco Boccia.
Nel documento consegnato al Governo si sottolinea in particolare il contributo che la Conferenza delle Regioni ha condiviso in merito al Programma Nazionale di Riforma 2020.
Quindi si chiede al Governo di tenere conto di questo contributo e pertanto del suo inserimento nel Programma Nazionale di Riforma che il Governo dovrà presentare alla Commissione europea nei prossimi giorni.
Allegato al documento, vi è un quadro sinottico dei provvedimenti di riforma adottati dalle Regioni e dalle Province autonome dal gennaio 2019 al febbraio 2020, articolato combinando gli obiettivi tematici dell’attuale e della prossima programmazione dei fondi europei con gli obiettivi dello sviluppo sostenibile.
Infine si segnala che quest’anno le Regioni predisporranno un “Contributo regionale al Programma Nazionale di Riforma 2020”.Di seguito il documento della Conferenza delle Regioni.

Le Regioni e le Province autonome, mediante l‘annuale Contributo delle Regioni al PNR, hanno attivato negli anni un percorso virtuoso, a supporto della programmazione integrata verso una crescita e uno sviluppo sostenibili, raccordando il Semestre europeo con gli obiettivi di sviluppo sostenibile dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite (SDGs), la politica di coesione (programmazione 2014-20 e 2021-27) e i principi del Pilastro europeo dei diritti sociali (PEDS). Dopo l’accordo per la crescita europea (The European Green Deal) la Commissione europea ha reimpostato il processo del coordinamento macroeconomico del Semestre europeo per incorporare gli obiettivi dello sviluppo sostenibile, per mettere al centro della politica economica la sostenibilità e il benessere dei cittadini, nonché per fare degli SDGs il cuore del sistema di policy making europeo. Il Covid-19 ha sospeso il processo, essendo le istituzioni europee, nazionali e subnazionali impegnate a risolvere la pandemia. Tuttavia il quadro delle politiche strategiche necessiterà ancora delle analisi sulle criticità, i risultati e gli sviluppi conseguiti sulla base delle Raccomandazioni specifiche per Paese (CSR) del luglio 2019, le previsioni della Strategia annuale della crescita sostenibile (ASGS) del 17 dicembre 2019, nonché delle valutazioni e delle indicazioni contenute nella Comunicazione comune del Pacchetto d’Inverno (COM 2020 150 finale del 26 febbraio 2020), introduttiva del Country report per l’Italia. A questo scopo, le Regioni forniscono la fotografia degli interventi di riforma effettuati a livello regionale nel periodo gennaio 2019 – febbraio 2020 a supporto di una programmazione strategica sempre più finalizzata e integrata. Il Contributo delle Regioni al PNR 2020 propone una risposta coerente delle Regioni alle CSR per l’Italia, seguendo l’impianto della ASGS europea, incentrata su quattro Pilastri (sostenibilità ambientale, incrementi di produttività, equità, stabilità macroeconomica), destinati a sottendere a riforme strutturali, politiche occupazionali, politiche d’investimento e di bilancio responsabili, volte a costruire un’economia al servizio delle persone e del pianeta in tutti gli Stati membri. Il “Pacchetto d’inverno” del Semestre europeo chiede agli Stati membri di comunicare i progressi compiuti nel perseguimento degli obiettivi di sviluppo sostenibile dell’Agenda ONU 2030 (evidenziato nello specifico Annex E). Dal 2016, l’analisi offerta dall’annuale Contributo delle Regioni al PNR declina gli interventi di riforma regionali secondo gli SDGs.Elementi costitutivi della programmazione integrata del Contributo delle Regioni al PNR 2020Il Contributo delle Regioni al PNR 2020 collega il Semestre europeo con le programmazioni dei fondi SIE 2014-2020 e 2021-2027. Quest’anno la visione è stata ampliata con il confronto con altre programmazioni e indicatori, in un’ottica funzionale ai Documenti di Economia e Finanza regionali. E’ stato, infatti, elaborato un quadro sinottico (allegato) per l’individuazione delle misure e sottomisure che compongono il Contributo regionale al PNR 2020, che includono i seguenti elementi di programmazione integrata: i RA (Risultati Attesi) della programmazione dei fondi SIE 2014-2020; i Target degli obiettivi di sviluppo sostenibile dell’Agenda ONU 2030 (SDGs); gli Obiettivi di Policy (OP) e i relativi Obiettivi Specifici (OS) come previsti nelle bozze di Regolamenti UE della programmazione 2021-2027 e le indicazioni contenute nell’Annex D del Country Report 2019 e del Country Report 2020 relativamente alla parte “Fattori per un’attuazione efficace della politica di coesione”; i 20 Principi del PEDS; i 12 domini del Benessere equo e Sostenibile dell’ISTAT (BES); nonché gli obiettivi strategici contenuti nella Strategia Nazionale di Sviluppo Sostenibile del 2017 (SNSvS) e i vettori di sostenibilità.Considerato che le CSR 2019 fanno riferimento a macro settori di policy, gli interventi di riforma regionali sono stati catalogati secondo i Target della strategia Europa 2020, riferiti alle medesime CSR. Gli strumenti di rilevazione utilizzati per costruire il Contributo regionale sono stati organizzati accorpando Target e CSR come segue: CSR2-T1-T6-T7-T8 (Mercato del lavoro, Promozione dell’occupazione, Istruzione e competenze, Inclusione sociale); CSR3-T2-T3-T4-T5 (Investimenti in R&I, Decarbonizzazione dell’economia, Investimenti sulla qualità delle infrastrutture, Competitività territoriale, Efficienza della Pubblica Amministrazione, Concorrenza, Appalti); sarà comunque possibile effettuare una riconduzione dei risultati raggiunti per una futura lettura dei dieci anni dei Target EU2020. In considerazione dei temi trattati, CSR 1 (Politiche di bilancio, Interventi fiscali), CSR 4 (Efficienza della giustizia, Lotta contro la corruzione), CSR 5 (Accesso al credito, Finanziamento non bancario) non sono direttamente riconducibili ai Target EU2020, ma concorrono comunque alla lettura dei 4 pilastri del ASGS e del Country Report 2020.Le azioni intraprese dalle Regioni e Province autonome sono sintetizzate con riferimento alle 5 Raccomandazioni per l’Italia del 2019, ai 17 SDGs dell’ONU e ai loro target, nonché ai Risultati attesi e agli Obiettivi di policy della politica di coesione attuale e futura, ai BES/ISTAT e al Pilastro europeo dei diritti sociali (PEDS) (in allegato un quadro sinottico).Il testo integrale del contributo delle Regioni e delle Province autonome al PNR sarà pubblicato sul sito della Conferenza delle Regioni (www.regioni.it).

Fonte: http://www.regioni.it/newsletter/n-3839/del-12-05-2020/pnr-ue-e-programmazione-integrata-per-crescita-e-sviluppo-sostenibile-21194/

Il mondo di colpo si è ristretto: sono tornati i confini, sono state recuperate differenze e barriere, ma è allo stesso tempo più largo, perché siamo tutti nella stessa situazione. In questa nuova normalità la gestione degli spazi sarà un strumento cruciale nella trasformazione della realtà

Il coronavirus, all’improvviso, ha cambiato la nostra percezione del Mondo. Il Pianeta è diventato in pochi giorni più stretto e più largo, più piccolo e più grande.

Il Mondo di colpo si è ristretto: sono tornati i confini, sono state recuperate differenze e barriere. Gli Stati hanno riscoperto la necessità di avere un apparato produttivo autonomo, completo e resiliente, capace di dare risposta a tutte le esigenze della propria comunità. È andata in crisi l’idea del Pianeta come un unico “distretto industriale”, con le sue diverse componenti sparpagliate per il globo terracqueo; giocando sul filo del paradosso: la zona per la manifattura in Cina o in India, l’area della creatività e della cultura in Europa, l’ufficio ricerca, sviluppo e innovazione negli Stati Uniti.

Ma il Mondo al tempo stesso si è fatto più largo: ci siamo riscoperti abitanti di uno stesso “villaggio”. La malattia non ha fatto differenze di razza, stato economico, genere o collocazione geografica. Ci ha accomunato tutti, nella stessa tragedia e nel bisogno di dare una risposta solidale allo stato di emergenza.

In questa situazione, così complessa e sfidante, il Design si conferma cruciale strumento di trasformazione della realtà, per metterla in sintonia con le aspettative e le esigenze della persona.

Il Design, in un tale contesto, rileva per quelle che sono le sue funzioni e le sue applicazioni più avanzate e contemporanee, in quanto non solo strumento di progettazione di Beni e Servizi, ma anche prezioso mezzo per la definizione e la modulazione di Reti e Sistemi.

Nell’attuale e drammatico frangente, si è così tacitamente attivata e si sta sviluppando – in Italia e nel Mondo – una grande operazione di design, con la riprogettazione di sistemi di relazioni, assetti di alleanze, modalità di interazione.

Su scala nazionale, emergono con chiarezza due interessanti e innovative linee di tendenza, che incidono in modo positivo sulle antiche attitudini del tessuto produttivo italiano all’individualismo e all’egocentrismo.

In primo luogo, l’emergenza spinge molte aziende ad avere un approccio più coraggioso e aperto in merito al proprio patrimonio conoscitivo, abbassando in qualche modo le paratie che le divideva dal mondo esterno e sperimentando inedite forme di collaborazione.

Questo senza rinunciare al proprio prezioso know-how e senza ammainare il vessillo della propria specifica identità, ma trovando anzi il modo di valorizzarli mediante modi nuovi di interagire e fare rete con altre imprese.

In secondo luogo, le aziende rendono più forti e più evidenti le connessioni tra la propria attività e l’interesse pubblico, manifestando in modo esplicito la volontà di conciliare i propri interessi con quelli della collettività.

Questo in un quadro di crescente e doverosa sensibilità verso i temi della sostenibilità ambientale, economica e sociale, nonché di pronunciata attenzione ai paradigmi dell’economia circolare.

Quanto sopra, naturalmente, per le imprese non significa venire meno alla propria ontologica mission di creare ricchezza, ma semplicemente farlo in modo più moderno, nella consapevolezza del rapporto di osmosi tra i risultati aziendali e il bene pubblico.

Significativa appare in questa ottica la vicenda di Isinnova, giovane azienda di Brescia fondata da Alvise Mori e Christian Fracassi, meritatamente salita di recente agli onori della cronaca.

L’impresa, nel momento in cui l’Ospedale Chiari lamenta una drammatica carenza di valvole per le macchine di rianimazione, mette in campo il proprio know-how e – rispondendo alle sollecitazioni in particolare del Dr. Renato Favero, primario in pensione dell’Ospedale di Gardone Valtrompia – modifica in tempi brucianti la maschera da snorkeling Easybreath di Decathlon in una maschera per la respirazione da ospedale, realizzando un innovativo componente per il raccordo al respiratore, battezzato come valvola Charlotte.

Ha dichiarato Marco Ruocco, Project Officer & Analist, in una intervista su www.economy.up del 16 aprile 2020: “La valvola è stata brevettata per evitare future speculazioni, ma tutto il progetto è disponibile on line e chiunque può scaricare la documentazione e stampare liberamente la valvola, purché non la utilizzi con finalità commerciale”.

Isinnova, tra l’altro, aderisce all’iniziativa di Orgoglio Bresciano, consistente in un inedito coordinamento – nato su impulso di Nereo Mariotto (ABL Automazione) – tra diverse aziende dell’area.

Le imprese partecipanti al cluster, pur restando realtà rigorosamente autonome e forti della propria identità, hanno messo da parte gli eccessi di individualismo e hanno iniziato ad operare in modo organizzato, conciliando gli interessi aziendali con le esigenze del territorio.

Orgoglio Bresciano compare nel film documentario “Brescia 02 mesi 2020”, progetto curato e realizzato da Nicola Lucini, Ale Milini ed Albatros Film, di cui all’articolo di Gian Paolo Laffranchi su Brescia Oggi dell’8 maggio 2020, con le testimonianze di Francesco Buffoli (Buffoli Transfer), Flavio Ventura (Conf Industries), Marco Ruocco e Alessandro Romaioli (Isinnova).

Continuando lungo questo percorso di vasi comunicanti, Orgoglio Bresciano ha anche preso contatto con il progetto CURA – Connected Units for Respiratory Ailments, un innovativo sistema di utilizzo di container per creare unità ospedaliere di terapia intensiva.

Il progetto, guidato dallo Studio CRA – Carlo Ratti Associati, vede coinvolti medici, architetti, ingegneri, ONG, con il supporto di Humanitas Research Hospital, Policlinico di Milano, MIT Senseable City Lab, Studio FM Milano, Squint/Opera, IEC Engineering, Alex Neame di Team Rubicon, Ivan Pavanello di Projema, Maurizio Lanfranco dell’Ospedale Cottolengo, Gruppo Boero.

L’iniziativa è gestita interamente in open innovation; bella e significativa, ai fini del presente scritto, è la definizione che Italo Rota ne ha fornito in una intervista a Milano Finanza dell’1 aprile 2020: “Il progetto è nato dalla necessità di capire subito cosa mancasse. L’abbiamo individuato e ci siamo messi in cammino”.

Di sicuro interesse è anche il caso di Vetraria Sacilese, che – a fronte delle nuove esigenze determinate dall’emergenza sanitaria – ha rapidamente riconvertito parte della propria storica produzione, passando dai box doccia ai pannelli di protezione antivirus.

L’azienda di Montereale Valcellina non ha condotto l’operazione singolarmente, ma in tempestivo coordinamento con la propria controllante: la Duka di Bressannone.

Secondo il filo del discorso che qui si sta svolgendo, significativa risulta una dichiarazione di Emanuele Parpinelli, Direttore Generale dell’azienda friulana, in una intervista a www.ilgazzettino.it del 9 maggio 2020: “Aiutare l’Italia anche così può essere un’emozione”.

Gli esempi, naturalmente, potrebbero proseguire.

L’emergenza sanitaria, in buona sostanza, nel nostro Paese ha dato un impulso formidabile ad un nuovo design dei rapporti tra le aziende e tra le aziende e la realtà circostante.

Le imprese, pur continuando a tutelare il proprio know-how e a valorizzare la propria identità, si sono aperte in modo nuovo, sperimentando inedite forme di cooperazione (si veda il caso delle valvole di Isinnova, ovvero dei pannelli di Vetraria Sacilese, ovvero dei moduli CURA), nonché esplorando innovativi meccanismi organizzativi reticolari (si prendano ad esempio le esperienze di Orgoglio Bresciano e del team capitanato dallo Studio CRA, etc.).

Le aziende, spinte dalla crisi da Covid-19, hanno inoltre compiuto ulteriori  passi in avanti nella consapevolezza delle ricadute nel sociale della propria attività, del proprio essere sempre componenti – preziose e fondamentali – di un sistema più complesso, parti di una collettività unita dalle medesime esigenze di sviluppo e di sostenibilità (significative le dichiarazioni citate, diverse e complementari, di Italo Rota e Emanuele Parpinelli).

Allargando lo sguardo ai rapporti di natura internazionale, appare evidente che anche su questo piano si sono attivati movimenti di largo respiro, ancora ad uno stadio decisamente embrionale, ma incontrovertibilmente riconoscibili.

Borge Brende, Presidente del World Economic Forum, afferma in un intervento pubblicato su Business Insider del 26 marzo 2020: “È nella natura umana sentirsi più minacciati da ciò che si sente più vicino. Tuttavia, il pericolo potenziale esiste quando un rischio si annida lontano dalla nostra visione collettiva, perché può non essere affrontato, e noi possiamo essere impreparati ad affrontarlo quando si manifesta^”.

Da più parti si sottolinea che la risposta a questa ambivalenza, amplificata dall’emergenza del Covid-19, vada ricercata nella riscoperta di una solidarietà internazionale. Nel suo intervento per i 70 anni dalla Dichiarazione Schuman, Ursula Von der Leyen, ad esempio, ha riaffermato l’opportunità di riscoprire questo principio come requisito per sconfiggere il virus, rilanciare l’economia ed affrontare la sfida climatica.

Nessuno ce la fa da solo. Occorre dunque elaborare nuovi modi di lavorare. Vale per le imprese, impegnate a ripensare le catene globali del valore, in ottica di accorciamento e di reshoring, Fenomeni generati dalle nuove tecnologie digitali, per la verità, e dunque riferibili alla Quarta Rivoluzione Industriale, che la crisi accelera in maniera esponenziale. Ma vale anche per i governi. Un mondo asimmetrico, incerto, volatile va affrontato adeguando gli strumenti in nostro possesso, o creandone di nuovi.

Anche le relazioni internazionali subiranno un restyling, con ogni probabilità definito attraverso gli assi dell’innovazione e della sostenibilità. Ancora non conosciamo i dettagli, ma è lecito immaginare che stia per aprirsi una fase di relazioni internazionali “sperimentali”, riorganizzate sulla base di un nuovo design. Come ogni “spazio”, anche quello della solidarietà internazionale dev’essere pensato, disegnato e arredato in funzione del bisogno di chi lo “abiterà”. Sbagliare questa fase di progettazione, o di co-progettazione come sembrerebbe più corretto definirla, significherebbe perdere l’occasione offerta dalla crisi e gettare le basi per un futuro segnato da spinte egemoniche, o da individualismi di Stato. Un pericoloso ritorno al passato.

Il Design esprime sempre un’idea di futuro. Un pensiero creativo che diventa progetto. Lo stesso, mutatis mutandis, dovrebbe avvenire nelle relazioni internazionali. Ripensare taluni loro aspetti significherà affidarsi ad un approccio più aperto e collaborativo, per rendere la loro governance sempre più solida e affidabile. Il rischio è che la solidarietà invocata oggi in risposta alla crisi si esaurisca con la fine dell’emergenza. La speranza, viceversa, è recuperare la vitalità del nesso fra tutela dei diritti individuali e solidarietà internazionale. Per dirne una, da ora in poi sarà difficile considerare il diritto alla salute come una questione del tutto personale o come un interesse esclusivo di uno o più Stati.

Nel settore pubblico-istituzionale è più difficile realizzare una cultura creativa. Ma non sembra vi siano molte alternative. Anche le relazioni internazionali, presumibilmente, andranno incontro ad una fase trasformativa, resa indifferibile dalle conseguenze economiche e sociali della crisi. Intorno alla sfida climatica, ad esempio, potrebbero coagularsi risorse e intelligenze per rilanciare crescita e sviluppo. Passare da un’economia linearead una circolare, in fondo, significa ripensare il design dell’intero sistema.

La creatività richiesta per pensare e gestire nuovi modelli nasce dall’incontro di competenze, culture e profili diversi. La componente multi-stakeholder sarà una direttrice fondamentale per le relazioni internazionali del futuro. Il contributo di soggetti diversi aiuta a trasformare la semplice co-operazione, cioè lo svolgimento congiunto di talune attività o funzioni, in una cum-laborazione, cioè nella condivisione dell’intero processo di pianificazione strategica ed esecuzione operativa.

Il Design insegna che un prodotto o un servizio di qualità sono sempre il frutto di un’anticipazione della realtà, grazie alla quale è possibile adattare il processo creativo alle mutate esigenze del consumatore o della società. La riconfigurazione di un sistema complesso come quello internazionale di solito avviene in maniera progressiva. Questa volta lo sarà meno di altre, perché il presente è molto veloce e il futuro è accelerato da una pandemia non ancora sconfitta. Se vogliamo anticipare il domani, bisogna iniziare a sperimentare, pur nei limiti del consentito, perché ormai è certo che “il battito di una farfalla in Brasile”, per dirla con Edward Lorenz, “può scatenare un uragano in Texas”.

La comunità internazionale deve occuparsi delle sfide che attendono l’umanità. Per farlo, occorre affidarsi ad un nuovo design degli strumenti e delle relazioni necessarie a gestire un destino comune. Un sistema più condiviso, multi-attoriale e human centered. Sostenibile perché innovativo, e innovativo per essere sempre più sostenibile. Come quello degli spazi urbani, ad esempio, nei quali già vive la maggior parte della popolazione mondiale.

I mesi dell’emergenza sanitaria hanno “prodotto” una grande quantità di futuro. Per lo meno, a livello di previsioni e analisi. Ora tocca trasformare le lezioni apprese in progetti, come alcuni stanno già facendo. Per raggiungere nuovi traguardi, ci aspettano cambiamenti tutt’altro che facili e lineari, dall’esito incerto. Impossibili da realizzare senza processi innovativi interni voluti dai Paesi e dai loro governi. Soprattutto, poco durevoli se non accompagnati dalla formazione di persone dotate di visione creativa e di strumenti manageriali adatti a superare le zavorre del passato.

Il Coronavirus ci consegna un Mondo al tempo stesso più largo e più stretto, un Pianeta contemporaneamente più piccolo e più grande.

L’essere umano, anche in questa nuova dimensione, grazie al Design continua a modificare la Realtà, a disegnare il Futuro, perché progettare – Prodotti, Servizi, Relazioni e Sistemi – significa in fondo “confrontarsi con la Storia” (Trabucco, Design, 2015).

In questo momento in cui l’emergenza sanitaria causata dalla diffusione del COVID-19 va di pari passo con le difficoltà delle imprese e delle attività del nostro Paese, a causa delle misure contenitive, abbiamo bisogno anche di segnali positivi. Per questo Horecanews.it, tenendo fede al patto d’informazione con i suoi lettori, ha deciso di non fermare la normale programmazione ma di tenervi aggiornati sulle notizie del settore, anche per concedere un momento di svago dalle difficoltà del momento.

Dopo anni in cui la clientela dell’hôtellerie a 5 stelle nostrana è stata per la maggior parte straniera, l’arrivo del Coronavirus e delle limitazioni agli spostamenti internazionali impone un cambio di strategia: turisti e manager italiani tornano ad essere il target primario di riferimento.

Proprio per questo, gli hotel del comparto luxury stanno mettendo a punto iniziative nuove che possano creare fiducia, rassicurare, soddisfare al meglio le esigenze della clientela locale, sia nel comparto turistico che in quello business. Accanto a politiche di pricing “taylor made”, l’aspetto di sicurezza viene al primo posto: in questo contesto diventa prioritaria, per incentivare l’esperienza, una comunicazione che stressi l’aspetto di “safety” per la totalità dei servizi offerti dall’hotel, compresi quelli di Food&Beverage. Non deve inoltre mancare una rivisitazione delle attività promozionali e di Corporate Social Responsibility.

Afferma Maria Carmela Ostilio, Associate Professor of Practice della SDA Bocconi School of Management di Milano: “La nuova era richiede da parte dei player del mondo hôtellerie un approccio differente nei confronti dell’ospite. Come in tutte le situazioni di crisi, la comunicazione deve assumere un ruolo guida: riuscire a illustrare il ‘come’ si possa garantire la sicurezza della clientela, prima, durante e dopo la visita all’hotel, diviene un passo fondamentale e tale sicurezza è la medesima che dovrà essere trasferita, da oggi e per sempre, anche durante la prenotazione con social network diversi come, ad esempio, Instagram e l’Instagram Shopping”. Prosegue Ostilio: “Per invogliare i clienti a ricominciare a frequentare gli hotel, incentivando anche una maggiore frequentazione di bar e ristoranti da parte della clientela esterna, nel mondo post-pandemico bisogna prevedere una varietà di promozioni, come ad esempio pernottamenti gratuiti, assicurazioni integrative temporanee, soggiorni aggiuntivi per la “terza notte”, upgrade di camere, buoni o carte regalo (che includano servizi come il check-out posticipato, una bottiglia d’annata di benvenuto, ecc), rebound per food e beverage, donazioni per una percentuale del valore della camera, oppure servizi gratuiti come gli ingressi a SPA, sessioni con personal trainer e così via.

Messaggi e forme di comunicazione dovranno indirizzarsi in modo diretto e personalizzato alla clientela, accrescendo la sensazione di vicinanza personale e la costante attenzione posta nei loro confronti. Questo passaggio consentirebbe di mostrare la sempre maggiore attenzione ai benefici di natura più psico-sociale ed emozionale della clientela, arricchendo il valore della proposta dell’hôtellerie. Anche aver abbracciato un programma di Corporate Social Responsibility rivolto ai diversi target più bisognosi è un fattore importante, ma non può essere solo momentaneo e di “washing”, ma di natura continuativa e strategica, per mostrare impegno continuo nei confronti dei più bisognosi a livello sociale”.

Ecco cosa hanno in serbo alcune grandi catene dell’ospitalità di lusso e alcuni Relais&Chateaux

Per Marriott International (che comprende, tra le altre, strutture d’eccellenza come Excelsior Hotel Gallia a Milano e The Gritti Palace a Venezia), l’impegno per la salute e la sicurezza del cliente è già una priorità.

In questa ottica è stato creato il Global Cleanliness Council, che  si impegna ad elevare gli standard di pulizia e redigere nuovi protocolli di interazione che riducano al minimo i rischi alla sicurezza sia per gli ospiti che per i dipendenti.

Una importante novità è la tecnologia a luce ultravioletta che la compagnia sta testando per la sanificazione sia delle chiavi per gli ospiti che dei dispositivi condivisi dai dipendenti. Nei prossimi mesi verranno introdotte nuove tecnologie avanzate, come irroratrici elettrostatiche con disinfettante di livello ospedaliero per la disinfezione delle superfici.

Marriott International metterà a disposizione dei propri clienti anche salviette in ogni stanza e userà la segnaletica nelle lobby per agevolare il rispetto del distanziamento sociale.

EXCELSIOR HOTEL GALLIA, Milano

Marco Olivieri, General Manager Excelsior Hotel Gallia, a Luxury Colletion Hotel, afferma: “In questi mesi l’Excelsior Hotel Gallia è rimasto aperto e ha continuato a operare entro i limiti delle misure di sicurezza emanate dal governo italiano. Bar, ristorante, palestra, piscina e centro benessere sono rimasti chiusi e per gli ospiti in casa abbiamo predisposto il servizio in camera. Ci stiamo preparando per riaprire i nostri servizi appena possibile e stiamo pianificando diversi scenari per implementare le varie misure di sicurezza, igiene e distanziamento sociale.

La nostra priorità e che i nostri clienti e collaboratori siano al sicuro. Fino a quando le persone non potranno tornare a viaggiare a livello internazionale, ci focalizzeremo sui viaggi nazionali e poi europei. Stiamo pertanto creando tour e pacchetti per staycations, viaggi sul territorio che mettano in contatto i nostri meravigliosi alberghi a Milano, Venezia, Roma e Firenze, alla scoperta della nostra Bella Italia” conclude Olivieri.

THE GRITTI PALACE, Venezia

Paolo Lorenzoni, General Manager The Gritti Palace, a Luxury Collection Hotel, Venezia dichiara: “Stiamo lavorando per poter riaprire al più presto, seguendo le direttive governative. Con la ‘nuova normalità’ salute e igiene saranno prioritarie per i nostri ospiti e come albergatori ci stiamo ri-immaginando come poter far loro vivere un’esperienza sicura ma allo stesso tempo umana. Per un settore che si basa sull’empatia, l’impatto delle misure di distanziamento sociale sarà significativo: interazione e coinvolgimento sono elementi chiave dell’esperienza di viaggio, del soggiorno in albergo in particolare.

Mentre osserveremo il distanziamento sociale e utilizzeremo la tecnologia per alcuni elementi dell’esperienza alberghiera (come ad es. per il check-in), dobbiamo pertanto anche poter continuare a garantire un’esperienza personalizzata ai nostri ospiti, fatta di piccole attenzioni, dettagli particolarmente importanti per un albergo di lusso. I viaggiatori vorranno poter constatare i reali cambiamenti che renderanno la loro esperienza di viaggio più sicura: all’aeroporto, durante il volo e naturalmente durante il loro soggiorno in albergo. Siamo grati per la fiducia che i nostri ospiti ci hanno dimostrato nel corso degli anni e vogliamo che sappiano cosa stiamo facendo in modo che, quando varcheranno le porte del nostro albergo, riconoscano il nostro impegno per il loro benessere e la loro sicurezza”.

LA DIMORA, Brusaporto (BG)

Il Relais&Chateaux della famiglia Cerea, immerso nel verde della collina della Cantalupa, ha studiato e sviluppato un protocollo che permetterà ai futuri visitatori di godere della pace di questo angolo di paradiso in totale sicurezza. In tema di igiene, come spiega Rossella Cerea, managing director de La Dimora “Sanificheremo le camere prima dell’apertura e alla partenza dei clienti, omaggiandoli anche di mascherine brandizzate Da Vittorio e gel igienizzante. Per quest’ultimo, verranno inoltre posizionati dei dispenser sia all’ingresso della Dimora che della sala colazioni, oltre che nelle camere. Per far accedere gli ospiti alle diverse aree del Relais&Chateaux, abbiamo predisposto percorsi separati. Il nostro bellissimo dehor sarà anch’esso impiegato per le colazioni (e, per chi lo volesse, sarà allestito uno spazio anche nel boschetto antistante). Per gli amanti del fitness, la Dimora promuoverà anche percorsi benessere (adatti a tutte le esigenze) in mezzo ai filari e nel bosco che circonda la struttura. Si potrà praticare yoga, corsa, allenamenti funzionali, ginnastica e box. I clienti potranno scegliere di allenarsi autonomamente oppure supportati dal personal trainer Jury Ambrosioni, esperto di crossfit e arti marziali. All’interno del percorso sono state posizionate anche delle amache, per garantire completo relax al termine dell’allenamento. Una soluzione per stare all’aria aperta, godersi la natura ed evitare ulteriori assembramenti”.

Prosegue Rossella Cerea: “Dal punto di vista del pricing, la nostra scelta non è stata quella di diminuire le tariffe delle camere, ma piuttosto quella di coccolare ancora di più il nostro cliente. Per dare il benvenuto a chi ci verrà a trovare, i nostri chef ideeranno ogni volta golose amenities abbinate ad una buona bottiglia di Franciacorta”. L’aspetto di Corporate Social Responsability è particolarmente sentito al Da Vittorio, che proprio a Bergamo, – tra le città più colpite dal Covid-19 – ha iniziato la sua storia quasi 55 anni fa. Per restituire a quella comunità che tanto ha dato loro nel corso dei decenni, la famiglia Cerea si è subito resa disponibile per gestire la mensa dell’ospedale da campo allestito dagli Alpini alla Fiera di Bergamo, fornendo pasti per medici, infermieri e volontari. Per poter garantire un servizio continuativo e di qualità, Chicco Cerea ha lanciato ad aziende, fornitori e colleghi un appello sui social affinché si potessero ricevere materie prime utili per la realizzazione dei piatti. La risposta di solidarietà è stata così forte che, per non disperdere le eccedenze alimentari, la famiglia Cerea, in collaborazione con il Comune di Bergamo e i volontari degli Alpini, hanno iniziato a distribuire box di prodotti alle famiglie più bisognose della città.

TERRA THE MAGIC PLACE, Sarentino (BZ)

La Famiglia Schneider, proprietaria di Terra, il Relais&Chateaux immerso nella cornice da sogno della Val Sarentino, si sta preparando per la riapertura, prevista per la metà di giugno: sicurezza degli ospiti, vicinanza e fidelizzazione della clientela ed ecosostenibilità continuano ad essere al centro della strategia, anche in questa fase di rilancio. L’igiene delle dieci camere di charme, che da sempre rappresenta uno dei punti di forza della struttura, verrà potenziata con un inserimento coerente con la filosofia green che contraddistingue Terra: nelle stanze, oltre a gel igienizzante, si vogliono aggiungere anche dei pot-pourri di erbette disinfettanti raccolte nelle vicinanze del Relais&Chateaux. Per evitare assembramenti durante momenti “critici” come il weekend, il pacchetto “Mid-week special” – valido dal martedì al venerdì – sarà la soluzione che permetterà di raggiungere Terra The Magic Place senza congestionare anche il traffico auto. Per chi vorrà trascorrere qualche giorno di soggiorno nella Val Sarentino, il Comune con la concentrazione di abitanti più bassa di tutta Italia ma con l’estensione territoriale più ampia, Terra propone una soluzione che permette al cliente di sentirsi sempre sicuro: il Terra Gourmet Hike, gustoso “pranzo al sacco” da consumare magari seguendo uno degli “Hidden Trail” suggeriti dalla struttura, percorsi segreti, sentire non marcati o indicati sulle mappe, per vivere il contatto con la natura in totale relax.

Il Relais mantiene il contatto con i clienti anche attraverso newsletter quotidiane e attività social: grazie a strumenti come questi (più del 50% dei contatti in mailing list ha cliccato regolarmente sui link veicolati), sia lo chef Heinrich Schneider che la sorella Gisela, sommelier del ristorante Terra, hanno tenuto numerosi cooking show e live tasting via Zoom. Il ritorno da parte della clientela più affezionata è stato positivo: sono già stati incassati 50 voucher per un valore complessivo di 30.000 euro, più altri 20.000 attraverso le prenotazioni. Particolarmente sentito in Terra è l’aspetto di CSR: oltre a una donazione di 3.000 euro fatta alla Caritas, la famiglia Schneider ha rafforzato l’approccio ecosostenibile della struttura: riscaldamento CO2 neutro, isolamento termico con formula Casa Clima A – compliant, riscaldamento a pavimento, utilizzo delle energie rinnovabili (solare e idroelettrica in primis), 2 stazioni di ricarica per auto elettriche, sono solo alcune delle soluzioni adottate per il rispetto dell’ambiente. Aspetto che si estende anche alla cucina: i prodotti sono locali e a km zero, in dimensione zero waste. Come verrà gestito il distanziamento sociale al ristorante? I tavoli, già prima dell’arrivo del Covid-19, erano separati da loro. La loro disposizione non cambierà quindi molto nella planimetria di Terra. Ma la terrazza diventerà un nuovo spazio ancora fruibile, che permetterà al pubblico di gustare in sicurezza la ricca offerta enogastronomica della famiglia Schneider. Dichiara Gisela Schneider, proprietaria insieme al fratello Heinrich della struttura: “In questo momento, come non mai, la nostra clientela ha voglia di tornare a sognare. E noi vogliamo offrire loro la migliore esperienza possibile in questo senso. Vogliamo immergerli nei profumi e nei colori dei boschi che ci circondano, regalando tranquillità e cibo delizioso e sano. Non vediamo l’ora di riaccogliere tutti i nostri ospiti.”

HOTEL BYRON (Forte dei Marmi) e HOTEL PLAZA E DE RUSSIE (Viareggio)

“In attesa delle direttive che il governo – e, in seconda battuta, la Regione Toscana – dovrà fornire, abbiamo attivato un team di consulenti per stilare un protocollo di azioni in linea con le caratteristiche dei miei hotel, integrato al protocollo nazionale ‘Accoglienza Sicura’. Si tratta di misure di prevenzione della diffusione del virus Sars-Cov-2 nelle strutture alberghiere e redatto da un pool di esperti e coordinato da Federalberghi, Assohotel Confesercenti e Confindustria Alberghi” afferma Salvatore Madonna, Amministratore Delegato del Gruppo Soft Living Places, la compagnia che gestisce due alberghi storici come l’Hotel Byron a Forte dei Marmi e l’Hotel Plaza e de Russie a Viareggio.

Le due strutture – dimore a 5 stelle, mete ideali per chi cerca vacanze in un luogo magico immerso tra bellezza, buona cucina, arte e natura – ospitano rispettivamente i ristoranti stellati La Magnolia e Il Lunasia. In vista della riapertura e dato il momento storico, non sarà applicato nessun aumento del pricing per i due hotel. Le tariffe restano invariate rispetto alla scorsa stagione: l’obiettivo è intercettare maggiormente il pubblico italiano già presente nelle strutture.

“Lo sguardo è rivolto a un turismo locale dove l’ospite cerca una comfort-zone che lo rassicuri e che gli faccia vivere delle esperienze. Per questo, una volta che avremo le date e le linee guida per la ripartenza, abbiamo intenzione di proporre attività di promozione, idee particolari per i nostri clienti. Ho maggiore difficoltà, ma voglio essere fiducioso, a immaginare per questo anno flussi interessanti di clientela business. Tutto è subordinato alle ripresa delle attività industriali della zona e di pari passo ai nuovi provvedimenti del governo regioni. Sicuramente lo smart working condizionerà la volontà di spostarsi anche per lavoro”, conclude Madonna.

ROMEO HOTEL, Napoli

L’iconico hotel di Napoli non smentisce il suo DNA di accoglienza partenopea d’eccellenza e scende in campo con un presidio medico in hotel e il programma “Romeo Special Care”, operativi entrambi a partire dal 29 maggio. “ROMEO Special Care” è un progetto che entra a far parte dei servizi ad alto valore che l’hotel mette in atto per far fronte a questo momento: prevede il test immunocromatografico gratuito e obbligatorio per tutti gli ospiti e per lo staff e un presidio sanitario in hotel, il “ROMEO Medical Point”, a supporto dell’ospite, in qualsiasi momento. In uno spazio appositamente predisposto all’ingresso della struttura, gli ospiti all’arrivo saranno sottoposti al test e potranno scegliere se eseguirlo prelevando una sola goccia di sangue da un dito, oppure dal siero ottenuto da un prelievo endovenoso. Il test immunocromatografico, indipendentemente dalla tipologia di prelievo scelta, è comunque attendibile, ma presenta un livello di precisione molto elevato se applicato al siero. In entrambi i casi, i risultati saranno disponibili al massimo in 10 minuti. Gli stessi controlli saranno effettuati a cadenza regolare ogni 15 giorni anche su tutto lo staff dell’hotel ROMEO. Salute e Sicurezza sono i dettami dell’ospitalità ROMEO, che ha anche attivato la procedura di sanificazione per garantire un ambiente iper-protetto: ogni 24 ore saranno sanificate le camere, così come gli ambienti chiusi (con appositi nebulizzatori), il sistema di aereazione, i tendaggi e i divani (con vapore secco); ogni 2 ore il Centro Benessere e l’area fitness; i bagagli e gli abitacoli delle autovetture verranno disinfettati ad ogni utilizzo. La sanificazione e disinfezione avverranno con prodotti battericidi specifici a base di ipoclorito di sodio o di etanolo e sono garantiti i protocolli della OMS con relativa certificazione. Infine, il Safe Kit, a disposizione degli ospiti (mascherina, guanti e igienizzante), aiuterà gli ospiti nelle uscite quotidiane, per tornare, tranquilli a “casa”, innamorati di ROMEO.

Insieme ad Apple e Microsoft, Google è stata una delle prime grandi aziende americane a scegliere la modalità smartworking per i propri dipendenti sin dall’inizio della pandemia. Non è strano quindi che adesso sia una delle prime a individuare un percorso graduale per riportare il lavoro alla normalità: come ha annunciato il Ceo, Sundar Pichai, l’azienda sta riaprendo per gradi – a settembre si arriverà solo al 30 per cento del personale nelle sedi. Nel frattempo, per permettere ai lavoratori di trasformare la propria casa in un ufficio, Google ha offerto loro 1000 dollari per l’acquisto delle attrezzature necessarie e del mobilio adatto.

Nella mail inviata ai dipendenti, Pichai li ha infatti aggiornati sul fatto che la società avrebbe intenzione di continuare a lavorare in remoto almeno fino alla fine del 2020, anche se per chi lavora da casa, la vita ha iniziato a svilupparsi intorno a un unico tavolo, per pranzare, lavorare, cenare, guardare il telefono. Come riporta Designtaxi, i dipendenti potranno quindi scegliere di acquistare computer o laptop – se al momento non dispongono di buoni dispositivi – ma soprattutto mobili, come scrivanie, sedie ergonomiche, tavoli appositamente da lavoro, al fine di rendere il lavoro da casa molto più confortevole, e «alleggerire», come precisato dal Ceo, il carico di preoccupazioni, «l’azienda è presente insieme a voi anche in questo momento». Per quanto riguarda il piano di riapertura, Google prevede di riaprire i suoi uffici intorno al 6 luglio, se le condizioni lo consentiranno, seguendo un programma a rotazione che consentirà di essere presenti fisicamente negli spazi in misura minore o uguale al 10 per cento. «Ma solo per i dipendenti per cui la presenza è necessariamente richiesta, e per quanti vorranno volontariamente tornare», ha continuato (come comunicato anche da Twitter, salvo specificare in quel caso che per chi lo vorrà, lo smart working potrebbe durare per sempre). «Per tutti gli altri, speriamo che adesso la vostra casa potrà accogliervi ancora meglio».