Introduzione

Per definizione, una crisi “smoldering” ovvero “a bassa intensità, e lunga durata” – come descritto dalla letteratura internazionale sul crisis management[1] – non presentano una singola e specifica soglia di innesco, ma maturano lentamente, manifestandosi nell’infosfera e riaffiorano ciclicamente, su modello di ripetute curve gaussiane[2] che ogni volta riportano di attualità l’attacco per poi diminuire d’intensità per mesi se non anni, e ritornare poi di attualità rafforzando l’intensità dell’attacco.

Questa peculiare tipologia di crisi è caratterizzata da una progressione di segnali deboli (weak signals), ovvero episodi apparentemente minori, lamentele sparse, contenuti parziali, non verificati o del tutto decontestualizzati, che nel tempo vengono ripresi, aggregati e rielaborati fino a costruire una narrativa coerente (ancorché non genuina) agli occhi del pubblico, anche quando essa è distorta rispetto alla realtà[3].

La distinzione classica fra crisi “improvvise” (cosiddette “sudden crises”) e crisi “striscianti” (smoldering crisis, o creeping crises) mostra come queste ultime rappresentino oggi purtroppo la maggioranza dei casi registrati: studi riportati dall’Institute of Crisis Management stimano che circa il 60–70% delle crisi nasca da situazioni note e preannunciate e da segnali che sono stati ignorati o sottovalutati dalle aziende, mentre solo il 30–40% è realmente frutto di scenari “imprevedibili”.

Blog e social media – meglio se non moderati – si prestano particolarmente alla creazione dei presupposti per questo tipo di crisi: l’effetto combinato dell’analfabetismo funzionale, della circolazione non moderata di contenuti ostili su alcune piattaforme e della reiterazione, negli anni, di informazioni critiche contribuisce o a sedimentare una narrazione negativa, che non scompare mai del tutto dell’orizzonte, ma permane come un “rumore di fondo reputazionale”.

In buona sostanza, ogni volta che un attore ostile riprende un contenuto critico del passato, lo ricombina con nuovi elementi, e lo rilancia agganciandolo a keyword sensibili, la crisi si riattiva, e ritorna in superficie, indipendentemente dal fatto che l’azienda abbia nel frattempo introdotto correttivi o miglioramenti per risolvere le presunte non conformità.

La letteratura scientifica e i casi di studio pratici convergono nel descrivere il crisis management come un processo di gestione continuativo nel tempo: in particolar modo le crisi smoldering per loro natura non si risolvono con una singola iniziativa né con la messa a terra di un atto simbolico isolato. Coombs insiste sul fatto che la gestione della crisi – e in particolare di questo specifico tipo di crisi – sia un processo continuativo, che richiede attenzione specialistica e coerenza nel tempo, nonché un insieme di risposte coordinate, ma non una singola “mossa comunicativa risolutiva”[4]. In particolare, Ulmer, Sellnow e Seeger (2018) sottolineano come, nelle crisi intermittenti di lunga durata, la capacità di riposizionarsi positivamente dei brand dipenda dalla tenacia nell’affermare coerenza tra quanto l’organizzazione dichiara e quanto mette effettivamente in atto nel medio-lungo periodo, più che da un singolo annuncio o da una brillante campagna media isolata.

La letteratura converge inoltre su un altro elemento chiave: nelle crisi di lungo corso, le strategie che includono una qualche forma di assunzione di responsabilità, almeno rispetto alle aree in cui sono emerse criticità o non conformità, tendono a essere più efficaci nel ristabilire credibilità[5]. Non si tratta di “colpevolizzarsi” a priori, ma di riconoscere con lucidità che, in ogni crisi prolungata, coesistono sullo stesso piano due distinti fattori: da un lato la distorsione prodotta da attori ostili o da ecosistemi informativi polarizzati e critici; dall’altro, eventuali incoerenze, rigidità o ritardi interni che possono aver contribuito, anche indirettamente, a rendere più vulnerabile la posizione dell’azienda.

Dentro questo quadro si inserisce il tema della valutazione morale (moral evaluation) del comportamento organizzativo: un soggetto che ammette l’esistenza di propri margini di miglioramento, documenta i passi avanti compiuti, e mostra disponibilità ad apprendere dal passato tende a essere percepito dal pubblico come più credibile e affidabile; al contrario, un soggetto che nega sistematicamente qualsiasi possibilità di errore, o che reagisce solo in chiave difensiva, tende a essere percepito come opaco e poco trasparente[6].

La letteratura sui sistemi socio-organizzativi e sulle crisi multistakeholder mostra che, quando più pubblici interagiscono attraverso piattaforme diverse, con livelli asimmetrici di informazione e percezioni eterogenee, la crisi assume una natura non lineare, stratificata, difficilmente riconducibile a un singolo episodio o a un singolo antagonista[7]. In contesti di questo tipo – tipici delle smoldering crisies – nessuna trasformazione reputazionale può andare a meta se derivante da un singolo gesto isolato; il pregiudizio informativo da parte del pubblico critico è infatti il frutto dell’interazione tra narrative pregresse, memorie collettive e dinamiche digitali non efficacemente moderate, tutti fattori solo parzialmente riferibili alle reali responsabilità dell’azienda.

È quindi l’intero sistema a dover essere convintamente riposizionato: non con una “bacchetta magica”, un singolo gesto risolutivo, ma attraverso la costruzione progressiva di un ambiente informativo più coerente, più autentico e più solido.

In definitiva, la letteratura sui sistemi complessi e sulla gestione delle crisi riconosce che la riduzione dell’entropia reputazionale non è l’effetto di una singola azione, bensì di una costellazione coordinata di interventi che, insieme, contribuiscono a depotenziare gli attori ostili e a stabilizzare la percezione del brand nel medio periodo[8].

Nelle crisi prolungate a bassa intensità la resilienza reputazionale deriva dalla capacità dell’organizzazione di governare la complessità, intervenire tempestivamente e agire in modo coerente su più fronti per limitare l’impatto dei periodici picchi di alta entropia[9]. È quindi la convergenza di molte azioni, non l’intensificazione di una sola di esse, a generare un impatto positivo sistemico: con l’obiettivo di ridurre progressivamente l’intensità degli attacchi, fino – auspicabilmente – a farli cessare.

Per questo è fondamentale mantenere una regia costante anche nei periodi di apparente calma: la letteratura segnala che, nelle crisi smoldering, i tempi di reazione sono parte integrante dell’equazione[10]. Trascurare i segnali deboli significa lasciare spazio a una rigenerazione spontanea delle narrative ostili; presidiarli, invece, permette di anticipare, depotenziare e disinnescare gli attacchi, riducendo gradualmente l’entropia del sistema reputazionale. Ne deriva che il brand dovrebbe procedere costantemente, dedicando tempo e attenzione anche “in tempo di pace”, ad attrezzarsi per ridurre l’impatto della successiva emersione della crisi.

Natura delle crisi prolungate a bassa intensità e i limiti strutturali degli interventi correttivi

La letteratura sul crisis management è concorde nel descrivere una specifica “famiglia” di crisi che non deflagrano a causa di un unico evento riconoscibile, ma si sviluppano “per accumulo”: situazioni che si alimentano nel tempo attraverso micro-episodi, rilanci ciclici sui mass-media o sui Social, riaperture periodiche del dibattito pubblico in chiave critica.

In queste configurazioni – che la dottrina colloca nell’ampio perimetro delle crisi “striscianti” – non esiste un momento preciso in cui si possa dire che la crisi “comincia” o “finisce”: il conflitto reputazionale attraversa fasi di latenza e riattivazione, più che vivere di picchi isolati di emergenza[11].

In scenari di questo tipo, la gestione non segue le logiche dell’intervento emergenziale classico: l’evidenza accumulata dagli studi sulle crisi organizzative mostra che la maggior parte degli eventi critici deriva da situazioni note o segnalate in precedenza, e che il problema non è l’assenza di informazioni, ma la difficoltà nel governare nel tempo il flusso di segnali, percezioni e narrazioni che circondano l’organizzazione stessa[12]. L’entropia informativa rimane fisiologicamente alta, e viene continuamente alimentata da nuovi contenuti, reinterpretazioni da parte del pubblico e commenti sui canali digitali, potenziati dagli algoritmi di visibilità.

In questo quadro, non è realistico attendersi che una crisi prolungata possa essere “risolta” da un singolo gesto – un video, un comunicato, un contenuto particolarmente efficace. I principali contributi teorici sottolineano come la risposta alle crisi di lungo corso richieda un approccio sistemico e multilivello, capace di integrare aspetti organizzativi, comunicativi, relazionali e digitali: dalla governance interna alle policy, dalla qualità dell’informazione prodotta al presidio degli ecosistemi online[13].

L’obiettivo della gestione di crisi diventa quindi la riduzione progressiva dell’entropia reputazionale, non la “risoluzione” immediata della crisi.

Ogni intervento correttivo – che si tratti di una revisione procedurale, di un chiarimento pubblico, di una presa di posizione documentata o di un accordo di partnership con soggetti terzi credibili – contribuisce a restringere lo spazio narrativo a disposizione degli attori ostili, ma nessuna singola azione è sufficiente da sola a risolvere il problema.

La letteratura insiste sul fatto che, nelle crisi di lunga durata, la traiettoria di uscita dipende dalla continuità e coerenza nel tempo di una serie di decisioni efficaci, più che dall’utilità di un singolo “colpo di reni” comunicativo[14].

In questo senso, la costruzione di un ecosistema informativo coerente – fondato su dati verificabili, documenti accessibili, standard etici espliciti, collaborazioni autorevoli, audit e attività di ricerca – non rappresenta un elemento accessorio, bensì la condizione necessaria per rendere via via meno efficace l’azione di attacco e disinformazione, e più stabile il campo percettivo intorno al brand.

Il fattore tempo nelle crisi smoldering: la variabile dimenticata che determina invece l’efficacia della risposta

Un ulteriore elemento che la letteratura evidenzia con grande chiarezza riguarda la dimensione temporale delle risposte da parte del brand. Nelle crisi prolungate — e in particolare in quelle smoldering – il quando si interviene è parte integrante del come si interviene. Non si tratta di una variabile accessoria, ma di un fattore strutturale, parte dell’equazione reputazionale.

Secondo la migliore letteratura sulle HRO – High Reliability Organisations[15] (Weick & Sutcliffe, 2001/2007) e sugli approcci di crisi (Mitroff, 2005), le organizzazioni che si distinguono per elevata affidabilità sviluppano una vigilanza costante verso errori e anomalie, e sono capaci di attivare prontamente meccanismi di contenimento e di recupero. In contesti in cui si accumulano segnali di rischio, tale vigilanza e la rapidità di intervento — insieme a una cultura della sicurezza e resilienza organizzativa — aumentano la probabilità di contenere gli effetti negativi della crisi e di evitare l’escalation. Interventi tardivi, invece, perdono progressivamente di efficacia: quando la finestra di opportunità si restringe, l’atto comunicativo o operativo che sarebbe stato risolutivo mesi prima diventa insufficiente o viene percepito come difensivo e tardivo.

La gestione delle crisi smoldering richiede quindi una manovra a tenaglia, fondata non solo sulla qualità delle decisioni, ma sulla loro esecuzione tempestiva. Da un lato, la progressiva costruzione di presidi strutturali; dall’altro, l’attuazione rapida delle task strategiche identificate e concordate.

Ritardi sistematici nell’esecuzione — anche di attività apparentemente minori come aggiornamenti digitali, ottimizzazioni SEO, presidio dei contenuti o messaggi chiarificatori — generano un surplus di vulnerabilità che si accumula e indebolisce il campo reputazionale (Coombs, 2015; Ulmer, Sellnow & Seeger, 2018).

La letteratura sottolinea anche che i piani di risoluzione delle crisi risultano efficaci solo quando l’organizzazione partecipa attivamente alla loro implementazione: la risposta alla crisi è infatti un processo integrato che richiede coordinamento interno, cooperazione con gli esperti e attuazione puntuale delle azioni previste (Bundy et al., 2017). Il tema del timing, quindi, e della collaborazione attiva da parte della struttura, non rappresenta un “giudizio” di valore da parte del consulente, bensì una necessità sistemica: nelle crisi prolungate, il ritardo nell’esecuzione delle azioni aumenta l’impatto della crisi stessa, mentre la tempestività d’intervento lo riduce, e permette alla manovra di contrasto alla crisi di produrre effetti concreti nel medio periodo.

Infine, all’interno di una strategia complessa e multistakeholder come quella necessaria per tentare di risolvere le crisi a bassa intensità, è importante valorizzare anche gli strumenti narrativi già predisposti dall’azienda insieme ai partner esterni.

È tuttavia necessario riconoscere che il valore strategico degli strumenti adottati, in termini di efficacia, è strettamente legato anche al loro tempismo. La letteratura sulla gestione delle crisi evidenzia infatti che, nelle fasi di alta vulnerabilità reputazionale, la tempestività di un intervento può amplificarne l’efficacia o, al contrario, attenuarne l’impatto (Weick & Sutcliffe, 2007; Mitroff, 2005). In questa cornice, questi strumenti non devono essere letti come atti isolati o finalizzati a una “soluzione rapida” della crisi, bensì come componenti di un disegno sistemico, pensate per gestire la complessità della crisi, con i suoi tempi e con la pluralità di pubblici coinvolti. Per ogni elemento messo a terra, si otterrà un ritorno solo se esso sarà inserito in un percorso di accountability e di presidio informativo che l’azienda sta costruendo: nessuno di questi strumenti si rivelerà efficace di per sé, tutti risulteranno utili a ripristinare l’ecosistema reputazionale del brand.

Perché nessuna crisi si chiude senza una reale assunzione di responsabilità

Un secondo elemento ricorrente nella letteratura internazionale riguarda il ruolo dell’assunzione di responsabilità nei percorsi di uscita dalla crisi. I principali modelli internazionalmente validati di crisis communication convergono su un punto: quando l’opinione pubblica percepisce – anche solo in parte – una responsabilità dell’organizzazione rispetto a quanto accaduto, le strategie più efficaci sono quelle di tipo accomodativo – riconoscimento, scuse, spiegazioni fondate e azioni correttive concrete – mentre negazione, minimizzazione o spostamento di colpa sull’accusatore risultano, nel medio-lungo periodo, poco efficaci o addirittura controproducenti.

La Situational Crisis Communication Theory (SCCT) di Coombs evidenzia come, nei contesti in cui l’azienda viene percepita come anche solo in parte corresponsabile o responsabile (“preventable” o “intentional crises”) di qualche non conformità, le strategie basate su scuse, assunzione di responsabilità e impegno a correggere le criticità siano associate a esiti reputazionali migliori rispetto alle strategie difensive o puramente giustificative[16].

In modo complementare, l’Image Restoration Theory di Benoit mostra come le tattiche di mortification (ammissione di colpa, richiesta di perdono) e corrective action (illustrazione delle misure adottate per evitare che l’evento si ripeta) siano determinanti per la ricostruzione dell’immagine, soprattutto quando il pubblico attribuisce all’organizzazione – a torto o ragione – una quota di responsabilità[17].

Questo impianto teorico trova riscontro anche nelle ricerche sperimentali sulla riparazione della fiducia dopo una violazione. Kim, Ferrin, Cooper e Dirks (2004), ad esempio, mostrano che – in presenza di un comportamento percepito come “non etico o scorretto” (quanto meno nella percezione del pubblico) – le risposte che combinano riconoscimento dell’errore e impegno credibile a cambiare i processi generano livelli di fiducia più elevati rispetto alle risposte difensive o alle semplici spiegazioni senza assunzione di responsabilità. In altre parole, il pubblico non valuta solo le parole, bensì la disponibilità dell’organizzazione a riconoscere le proprie vulnerabilità e a trasformarle in miglioramento strutturale al proprio stesso interno.

Per questo motivo, nei casi di crisi prolungate, la letteratura insiste sulla necessità di un lavoro di chiarificazione delle fragilità del passato, di loro contestualizzazione e di produzione di evidenze verificabili rispetto alle azioni correttive intraprese.

Non si tratta di adottare un gesto simbolico “una tantum”, bensì della presa d’atto di un requisito funzionale: in assenza di questo passaggio, la controparte (critici, media, community ostili, giornalisti…) continuerà ad avere un proprio spazio narrativo per rilanciare ciclicamente le stesse accuse, presentando l’azienda come un soggetto che “non ha mai ammesso nulla” o che “non è cambiato”.

Beninteso, assumersi responsabilità non equivale ad auto-colpevolizzarsi in modo indiscriminato, ma significa governare la narrativa sul proprio passato: riconoscere ciò che non ha funzionato, spiegare in modo trasparente come l’organizzazione è cambiata, documentare procedure aggiornate, controlli introdotti, nuove policy, strumenti e presìdi a tutela delle persone coinvolte. È in questo equilibrio fra accountability e miglioramento che si gioca la possibilità di una vera ricostruzione del perimetro reputazionale del brand.

In quest’ottica, l’assunzione di responsabilità non è una semplice “mossa comunicativa”, ma un componente strutturale del processo di uscita dalla crisi. È ciò che dà sostanza alle iniziative successive – pubblicazione di dati, audit indipendenti, testimonianze, contenuti informativi – e consente al sistema degli stakeholder di percepire il cambiamento come autentico e non meramente cosmetico.

Senza una forma credibile di assunzione di responsabilità, ogni intervento correttivo rischia di essere interpretato come tattico o difensivo, e la crisi – soprattutto se a bassa intensità e lunga durata – tende a ripresentarsi sotto nuove forme.

La distanza percettiva nei sistemi complessi e il rischio di sacche periferiche di non allineamento

Nella gestione delle crisi prolungate a bassa intensità, la letteratura sui sistemi complessi e sul comportamento organizzativo mette in luce un fenomeno ricorrente: all’aumentare delle dimensioni e della complessità di un’organizzazione, si crea inevitabilmente una distanza tra il centro decisionale e ciò che avviene nelle periferie operative.

Studiosi come Herbert Simon[18] e Karl Weick[19] hanno ampiamente documentato come, nei sistemi articolati, i vertici tendano a costruire una rappresentazione dell’organizzazione fondata sugli standard virtuosi che essi stessi hanno ridefinito e sulle procedure che hanno implementato, mentre alcune dinamiche periferiche possono continuare a sfuggire alla loro percezione quotidiana e al loro controllo.

Questo fenomeno non costituisce di per sé un errore di leadership, bensì una caratteristica strutturale di ogni sistema complesso: chi guida un’organizzazione, filtra inevitabilmente la realtà attraverso i risultati, gli indicatori e le informazioni che a lui arrivano dai livelli intermedi. È quindi fisiologico che un management impegnato da anni a innalzare la qualità dei processi, a costruire presidi etici e scientifici e a rafforzare la reputazione aziendale, sviluppi una percezione dell’azienda coerente con gli enormi progressi effettivamente compiuti su proprio impulso. Non si tratta di distorsione, ma dell’esito naturale di ciò che Weick definisce “sensemaking”: un processo con cui ogni leader costruisce un’immagine razionale e coerente della propria organizzazione sulla base degli elementi che emergono più chiaramente dal suo ruolo.

Tuttavia, Argyris e Schön (1978), nel descrivere la distinzione tra espoused theory e theory-in-use, mostrano come ciò che un’organizzazione dichiara di fare non coincide sempre perfettamente con ciò che accade in ogni sua parte, a ogni livello. L’allineamento può essere molto elevato al centro, nelle sedi più strutturate e ben presidiate, nei team maggiormente formati; ma in specifici contesti periferici possono invece persistere micro-pratiche non del tutto coerenti, spesso non per “dolo”, quanto piuttosto per interpretazioni personali, eccesso di presunzione di autonomia (magari confortata da buone performance nelle vendite, quindi nuovamente con una valutazione basata sugli effetti di breve periodo) o semplicemente perché alcune procedure non sono state interiorizzate ovunque con lo stesso livello di rigore. L’aspetto cruciale è che tali criticità possono emergere anche quando l’azienda ha già compiuto un percorso importante di maturazione.

La letteratura sui sistemi complessi[20] mostra che queste situazioni non rappresentano “anomalie”, ma conseguenze naturali dell’immersione dell’azienda in una situazione di complessità. La loro gestione richiede strumenti di monitoraggio, formazione periodica, riduzione della distanza informativa tra centro e periferie, e un rafforzamento della governance interna.

Perché chiedere scusa, a chi e in quale contesto

Com’è noto, il solvente universale di una crisi reputazionale è innanzitutto la capacità di saper presentare in modo sobrio le proprie scuse: un’azione catartica e un gesto di per sé dalla portata straordinaria. L’essere umano, come l’organizzazione, dimostra di avere ‘la schiena dritta’, è in grado di guardare l’interlocutore e la audience negli occhi, capire il perché dei propri errori e impegnarsi costruttivamente a cambiare, affinché quanto è successo non accada mai più.

Presentare le proprie scuse inoltre non include necessariamente un’assunzione diretta di responsabilità intesa come “colpa”: con le scuse l’azienda dimostra di essere empaticamente dispiaciuta in quanto il proprio brand è “parte dell’equazione” in uno scenario che sta generando dolore o anche solo disagio a qualcuno.

La letteratura sulla gestione delle crisi e sul ripristino della fiducia concorda con quanto appena illustrato, mostrando con chiarezza che, specie nelle crisi prolungate e a bassa intensità, le scuse non sono un gesto accessorio né un puro atto emotivo: rappresentano uno strumento funzionale per ristabilire l’equilibrio reputazionale, ridurre l’ostilità dell’ambiente informativo esterno e riattivare un dialogo credibile con i pubblici rilevanti. Modelli come la Image Restoration Theory di Benoit (1995) e gli studi sul trust repair di Kim, Ferrin, Cooper e Dirks (2004) convergono sull’idea che le strategie accomodative – riconoscimento, spiegazione, scuse, e impegno in azioni correttive – rafforzino la percezione di accountability dell’organizzazione (a condizione che siano sincere, contestualizzate e supportate da evidenze concrete di cambiamento).

Chiedere scusa non significa assumersi responsabilità personali per eventi non commessi; significa riconoscere, da parte dell’organizzazione, che in fasi precedenti possono essersi verificati episodi non coerenti con gli standard attuali e che oggi l’azienda si colloca in una posizione diversa: più solida, più strutturata, più matura.

Significa dire “ci dispiace se, nonostante le nostre intenzioni fossero altre, qualcuno o qualcuna è rimasto ferito lungo il percorso”. Gli studi sul ripristino della fiducia dopo una violazione mostrano che le organizzazioni che affrontano in modo chiaro i propri errori, spiegano ciò che è accaduto e illustrano le misure correttive adottate ricostruiscono la credibilità in modo significativamente più stabile rispetto a chi adotta un approccio puramente difensivo[21]. Questo tipo di accountability è ciò che consente al pubblico di percepire un percorso autentico di trasformazione, distinguendolo da una postura di mera “auto-assoluzione”.

Resta però un punto, imprescindibile: questo passaggio può essere compiuto solo quando l’organizzazione è ragionevolmente certa – attraverso una verifica estesa e sistematica di sedi, processi e prassi interne – che le non conformità residue siano state ridotte al minimo fisiologico. Solo in questa condizione le scuse diventano credibili, perché non espongono l’azienda al rischio di essere smentita da nuovi episodi successivi, come accadrebbe se emergesse, anche a breve distanza di tempo, un caso di non conformità. In assenza di questa stabilizzazione interna, le scuse rischierebbero di essere percepite come di comodo, tardive, parziali o incoerenti.

Quanto al “luogo” (materiale o virtuale) nel quale formulare questo atto, la scelta è altrettanto strategica. Le scuse producono un impatto reputazionale solo se espresse davanti a un’audience adeguata, capace di comprenderne il valore e di riconoscere l’autenticità del gesto. La letteratura sul media choice in contesti sensibili evidenzia che la percezione di credibilità dipende anche dal canale e dal contesto in cui avviene la comunicazione: un messaggio veicolato esclusivamente su canali proprietari tende ad esempio a essere percepito come più addomesticato, mentre il confronto in spazi percepiti come indipendenti o potenzialmente critici può accrescere la forza e potenza dell’atto comunicativo[22].

Conclusioni

La crisi “smoldering” non conosce un punto di inizio e di fine netto, si alimenta di narrative pregresse, di percezioni stratificate, di contenuti ostili che periodicamente riemergono e si agganciano a keyword sensibili e ad ecosistemi digitali non moderati.

In questo contesto, la letteratura è univoca: non esiste una singola azione in grado di risolvere la crisi; esiste, piuttosto, una costellazione di decisioni coerenti nel tempo capaci di ridurre progressivamente l’entropia della crisi stessa, e di stabilizzare – e sempre più rafforzare – l’immagine del brand e la resilienza dell’organizzazione.

Tutto ciò a condizione, però, che tali azioni arrivino a valle di una verifica capillare delle prassi interne, e non a monte di esse: solo così potranno venir lette come espressione di maturità organizzativa e non come una reazione tattica all’ennesima ondata polemica; se accompagnate da evidenze verificabili di effettivo riallineamento nella messa a terra delle procedure, esse costituiranno un tassello efficace nel percorso di ricostruzione credibile della fiducia del pubblico verso l’azienda.

Un percorso come quello delineato nelle pagine precedenti di questa scheda di analisi non produrrà solo un beneficio reputazionale di tipo “difensivo”. La letteratura sulla resilienza organizzativa evidenzia che la continuità di azioni coerenti nel tempo — presidio sistematico delle procedure, trasparenza documentale, assunzione di responsabilità, relazioni istituzionali sempre più forti, governance dei canali digitali, formazione interna, etc. — contribuisce allo sviluppo di veri e propri anticorpi reputazionali: meccanismi interni che permettono all’azienda di assorbire e gestire con maggiore lucidità ritorni di fiamma, onde d’urto critiche e riattivazioni cicliche tipiche delle crisi smoldering. Questo principio è ampiamente documentato negli studi sulla resilienza[23], nei lavori sul sensemaking nelle organizzazioni complesse[24] e nei modelli di systemic resilience applicati ai sistemi socio-organizzativi[25].

È un processo di rafforzamento progressivo, che consentirà all’azienda non solo di rispondere in modo più efficace agli attacchi futuri, ma anche di ridurne l’impatto complessivo, nel tempo, sul fatturato. In altre parole, la resilienza reputazionale non è un tratto “innato”, ma è l’esito di una continuità strategica fatta di innumerevoli accorgimenti, solo apparentemente indipendenti l’uno dall’altro, presidi efficaci e concreti, coerenza e responsabilità.

È nella tenuta nel tempo di questo equilibrio, più che in un singolo gesto, che si gioca la possibilità di accompagnare l’azienda dalla logica della crisi permanente, portando l’azienda all’interno di un perimetro reputazionale più stabile, sicuro e agevolmente governabile.

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Bibliografia essenziale

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Note:

[1] L’Institute for Crisis Management (ICM), distingue fra sudden e smoldering crises nelle sue survey annuali; Ulmer, Sellnow & Seeger, 2018

[2] La curva gaussiana è una distribuzione di probabilità a forma di campana simmetrica, che descrive come certi dati – nel nostro caso il livello più acuto della crisi – si raggruppano attorno a un certo valore medio; la sua forma è determinata da due parametri: la media (il picco centrale di massima acuzie) e la deviazione standard (che misura la “dispersione” dei dati). È una rappresentazione fondamentale in statistica, poiché molti fenomeni naturali e umani tendono a seguirla, ed è il risultato dell’accumulo di molteplici fattori casuali, che – nel crisis management – rendono molto difficile la previsione della frequenza di riattivazione della crisi.

[3] cit. in Mitroff, 2005

[4] Coombs, 2019

[5] Ulmer, Sellnow & Seeger, 2018 Op. Cit.

[6] Coombs, 2007

[7] Op. cit.

[8] Mitroff, 2005; Weick & Sutcliffe, 2007

[9] Coombs, 2019; Weick & Sutcliffe, 2007

[10] Op. cit.

[11] Coombs, 2019; Ulmer, Sellnow & Seeger, 2018

[12] Bundy et al., 2017

[13] Op. cit

[14] Fink, 1986; Augustine, 1995

[15] sono le organizzazioni aziendali ritenute dal proprio ecosistema come maggiormente affidabili

[16] Coombs, 2007; 2015

[17] Benoit, 1995

[18] Administrative Behavior, 1997

[19] Sensemaking in Organizations, 1995

[20] Vaughan, 1996; Weick, 1995; Simon, 1997

[21] Kim et al., 2004

[22] Stephens & Malone, 2010

[23] Sutcliffe & Vogus, 2003

[24] Weick & Sutcliffe, 2007

[25] Norris et al., 2008

«Più noi, meno me. Più dopo, meno ora». Quello di Seth Godin, guru mondiale del marketing contemporaneo, sembra apparentemente uno slogan, eppure racchiude molto di più. Una visione che si estende nel tempo e che abbraccia le persone di un’azienda, i clienti e le comunità. Un’idea di organizzazione più consapevole, più responsabile, più visionaria perché estesa nel tempo. E in fondo anche più aperta alle sfide sociali. «Per un brand la strategia è centrale. Quando grandi o piccole realtà mi chiedono di aiutarle a risolvere i loro problemi di posizionamento, rispondo dicendo: “Prima di tutto c’è bisogno di una strategia”. È difficile da delineare e non è facile parlarne perché si realizza nel tempo. Per individuare la migliore dobbiamo essere pronti ad abbandonare tutto ciò a cui siamo abituati. La strategia è la nostra filosofia del divenire: delinea un approccio resiliente al futuro perché si concentra sul cambiamento che speriamo di apportare. È molto diverso dall’urgenza di eseguire una tattica. Le organizzazioni sono più a loro agio con la tattica, ma questo approccio col tempo ci delude», dice Godin. Metterci la testa: ruota attorno a questa consapevolezza la riflessione di questo prolifico autore tradotto in più di trentacinque lingue e presto in libreria col suo nuovo bestseller “Questo è strategia” per Hoepli. Al bando le logiche dell’urgenza dettate del marketing molesto e dall’ossessione di ottenere tutto e subito. Per affrontare le sfide contemporanee bisogna puntare sull’approccio strategico rispetto a quello tattico. «Ci vuole visione e questa si attua nel tempo. A vincere sono i modelli persistenti che si sanno adattare alle nuove sfide senza perdere identità perché sono sopravvissuti ai cambiamenti tecnologici, culturali e organizzativi. La Banca di Svezia è stata fondata nel 1668 e non mostra segni di cedimento. Il Gran Bazar di Istanbul è ancora riconoscibile cinquecento anni dopo la sua fondazione. Hollywood è passata dal cinema muto al sonoro, dalla televisione ai blockbuster estivi. È sopravvissuta all’ascesa delle catene multisala e al loro declino, così come all’emergere delle videocassette divenute Dvd e infine all’espandersi della fruizione in streaming. Il sistema si adatta. Possiamo influenzare i sistemi senza molte risorse – eppure Google ha iniziato con solo due persone in un garage –, ma è improbabile che faremo cambiamenti significativi senza tempo, sforzi e risorse da impiegare», dice Godin.

Godin, è ossessionato dal lungo termine.

Un vantaggio competitivo a breve termine è inutile se non porta ad un cambiamento sistemico nel lungo termine. Si basa sul presupposto errato che tutte le cose siano uguali e che ogni giorno le persone sul mercato prendano decisioni razionali tra opzioni simili. Non è così. Ci sono investimenti che possiamo fare per generare un cambiamento nel tempo. Con la progettazione e la narrazione possiamo trovare un vantaggio competitivo a lungo termine. I dirigenti se ne accorgono? Non abbastanza. Sono troppo impegnati a lavorare sulle tattiche per pensare alla strategia.

I professionisti del marketing devono evitare il narcisismo e diventare costruttori di senso. Devono mettersi in ascolto della comunità. Oggi puoi fare marketing solo con persone che partecipano perché scelgono di farlo.

Perché ha senso ridefinire le alleanze? 

Lo sforzo umano coordinato crea valore. Quando lavoriamo insieme, possiamo fare molto di più. Non dobbiamo seguire pedissequamente la massa e accettare ciecamente ogni sistema, ma l’opportunità di connetterci non è mai stata così profonda.

A volte il modo migliore per vincere è aiutare gli altri ad avere successo, ha scritto. Ma come?

Il marketing è un gioco e le nostre mosse rappresentano delle scelte. Sul mercato, possiamo sempre scegliere chi essere. Chi aiuta gli altri guadagna fiducia e lealtà.

Riprende spesso l’immagine del cerchio.

Il cerchio può crescere e includere le persone con cui interagiamo e la comunità che speriamo di guidare. Chi vorremmo come leader, vicino di casa o collega? Quando espandiamo i nostri cerchi, siamo in grado di migliorare. Possiamo rendere il lasso di tempo più lungo, meno immediato.

Ci conviene?

Lavorare in modo strategico sul sistema significa trasformare qualcuno che dice no in qualcuno che dice sì. Se lo fai in modo coerente, un singolo cambiamento diventa un’opportunità per creare nuovi standard e una cultura diversa.

Su cosa dovrebbero concentrarsi i brand più virtuosi?

È allettante impegnarsi sui compiti che si palesano di fronte a noi. Siamo stati indottrinati a farlo sin da bambini. Ma una consapevolezza del tempo e una comprensione di ciò che stiamo cercando di costruire ci liberano da questi vincoli.

Per lei semplificare significa aggiungere leggerezza. Sembra facile.

Ma non lo è. D’altronde la strategia consiste nel porsi domande difficili ma utili e impegnarsi a fare un lavoro che spaventa le persone distratte.

Come passare a modelli più agili? 

Ci concentriamo troppo sulla ricompensa immediata o sulla soddisfazione improvvisa. Ma bisogna adattare le ricompense e i flussi di informazioni. I cambiamenti di sistema sono più permanenti e resilienti delle piccole pennellate quotidiane.

Viviamo in un equilibrio instabile tra cambiamento costante e status quo, scrive. Chi avrà la meglio?

La scelta passa dal difendere posizioni di rendita o dall’affrontare il duro lavoro di migliorare le cose. Dipende solo da noi.

Un’intuizione geniale diventa in poco tempo un movimento globale. Ritrovarsi lontano dai dispositivi digitali connessi. In Olanda tre giovani universitari lanciano la proposta di un fine settimana senza smartphone immersi nella natura. L’iniziativa è sold-out, richiamando l’attenzione della generazione Z. Al centro c’è l’utilizzo consapevole dei dispositivi. Tempo alternato tra silenzio creativo e dialogo senza schermi. I telefoni vengono riposti in speciali phone hotel, cassette di metallo con scomparti chiusi. Il detox digitale da weekend elitario diventa rituale urbano. Il primo Offline Hangout nasce in un caffè ad Amsterdam. In poco tempo si scala: decine di migliaia di persone e mezzo milione di follower, emblema di un bisogno collettivo di distacco. L’idea conquista anche Berlino, Londra, Parigi, Milano e Barcellona. E vola in America.

Un approccio critico alla tecnologia

Ecco l’avanzata delle community che promuovono un approccio critico alla tecnologia. Non la si rifiuta, ma la si interpreta. È il dissenso gentile dell’always-on. Ma siamo al giro di boa di una disconnessione intenzionale? Secondo un’indagine del British Standards Institution il 47% dei ragazzi tra i 16 e i 21 anni dichiara che preferirebbe vivere in un mondo senza Internet. Dall’Inghilterra all’Italia. Il sovraccarico digitale è elevato, con il 42% dei consumatori che cerca attivamente la disintossicazione digitale, limitando il tempo di utilizzo del proprio smartphone o di altri dispositivi. Lo rileva il Decoding the digital home study di EY, che ha intervistato 1000 famiglie in Italia e 20.000 nel mondo sui comportamenti dei consumatori riguardo alla connettività, alla digitalizzazione e alla smart home. Sorpresa. Disconnettersi dai dispositivi non è più soltanto un atto isolato, come evidenziato anche al Digital Detox Festival di Sauris, borgo friulano a 1.400 metri di altezza e con meno di quattrocento anime nelle Alpi Carniche.

Alla ricerca di autenticità

«I giovani, soprattutto adolescenti, passano ancora molto tempo online, anche se alcuni iniziano a sperimentare piccoli gesti di detox come limitare l’uso delle app. Più che disconnettersi si nota una crescente ricerca di autenticità. Il disagio deriva soprattutto dal confronto sociale e dalla presenza di modelli ideali irrealistici», afferma Laura Marciano, ricercatrice italiana negli Stati Uniti, responsabile della ricerca all’Harvard T.H. School Public Health nel dipartimento di scienze sociali e comportamentali e associata al Digital Wellness Lab del Boston Children Hospital. Il tempo medio speso sui dispositivi non è più un indicatore solido. Per comprendere il nostro benessere dobbiamo interrogarci sulle dinamiche sociali, scrive il New York Times segnalando gli studi di Marciano. «Certamente lo screen time eccessivo non fa bene alla salute, ma per andare oltre bisogna chiedersi quali siano i processi socio-emotivi che il mondo online attiva oppure no.

Marciano: «Riduzione graduale del tempo offline»

I due mondi – quello fisico e virtuale – sono interrelati, ma online le dinamiche relazionali sono diverse, magari intense, prive di aspetti chiave dell’incontro in persona. Emergono due concetti chiave: il detox è per definizione volontario, non funziona se imposto. Inoltre più che il detox totale – con conseguente riutilizzo con interessi – è la riduzione graduale del tempo online che porta a effetti più duraturi e realistici», dice Marciano. «Disconnettersi non è fuggire, ma tornare all’essenziale: occorre scegliere con consapevolezza, ascoltare se stessi, riconnettersi con ciò che conta davvero, performare e sentirsi soddisfatti con sé stessi e con gli altri». Così sostiene Sandro Formica, professore di organizzazioni positive alla Florida International University, uno dei primi al mondo a decodificare il ruolo dei chief happiness officer nelle aziende. «Il dibattito è acceso, ma senza autoconsapevolezza non c’è vera scelta. Serve una rivoluzione silenziosa che riporti le persone al centro delle proprie decisioni. La mia ricerca su great resignation e quiet quitting evidenzia che ci disconnettiamo non per stanchezza, ma per mancanza di senso. Quando i bisogni, i valori e lo scopo non sono allineati, la disconnessione digitale è solo un sintomo», dice Formica.

Spesso si sente dire che la strategia è l’arte di scegliere cosa non fare. Quando affrontano la sostenibilità, però, molte aziende ignorano la raccomandazione e cercano di affrontare troppi aspetti tutti insieme.

La conseguenza? Iniziative sporadiche che non producono risultati economici né effetti significativi. In casi estremi, le promesse eccessive e disattese possono anche indurre gli stakeholder e gli organi di controllo a pensare che si tratti di greenwashing.

Perché le aziende tendono a mettere troppa carne al fuoco quando affrontano la sostenibilità? E come possono definire la loro strategia per la sostenibilità in modo più focalizzato, come fanno con quella aziendale?

Un’analisi di materialità è (sulla carta) il modo in cui un’azienda seleziona i temi ambientali, sociali e di governance (ESG) per concentrarsi solo su quelli che hanno un impatto rilevante sui risultati finanziari. Queste analisi sono pensate per rispondere alla domanda: «Di quali informazioni sull’azienda hanno bisogno gli investitori e altri portatori di interesse per prendere le loro decisioni?» Le società petrolifere e del gas dovrebbero pubblicare i dati sulle loro emissioni di gas serra, mentre quelle del settore dell’abbigliamento dovrebbero concentrarsi sulle condizioni di lavoro negli stabilimenti tessili, per fare due semplici esempi. Data la varietà di soggetti interessati e di norme in materia di rendicontazione, tuttavia, le attività destinate a divulgare informazioni sulle tematiche rilevanti spesso portano le aziende a monitorare e divulgare un’ampia serie di indicatori. Abbiamo letto rapporti sulla sostenibilità che comprendono indicatori chiave di prestazione praticamente su tutto, dalle iniziative a favore della diversità e dell’inclusione alle emissioni di gas serra, la corruzione, l’inquinamento elettromagnetico e la biodiversità.

Poiché produrre relazioni costa, le aziende cercano di ridurre il numero di tematiche trattate e in molti casi ricorrono alla creazione di una matrice di materialità a due assi: su uno elencano gli interessi rilevanti per l’azienda e sull’altro quelli per gli stakeholder e la società in generale. I leader aziendali concentrano poi la maggior parte dell’attenzione e delle risorse sul quadrante superiore destro della matrice, pur continuando a monitorare quelli che Jilde Garst e i suoi colleghi chiamano tensioned topics, ossia i temi rilevanti da un punto di vista, ma non da altri (nella maggior parte dei casi, i temi rilevanti sotto il profilo sociale, ma privi di giustificazione economica).

Il problema è che questo approccio non aiuta a focalizzare l’attenzione su ciò che conta. Come ha sostenuto Alison Taylor della New York University, le matrici di materialità diventano matrici in cui «tutto è rilevante». In effetti, nel nostro studio abbiamo esaminato 256 rapporti sulla sostenibilità del 2022 che comprendevano matrici di materialità o altre forme di presentazione dei temi ad alta priorità. In quel campione, il numero di tematiche alle quali era attribuita la massima priorità era mediamente pari a 11,8 (con un intervallo che andava da 2 a 43). Sono decisamente troppe. Gli esperti di strategia, basandosi anche sulle conclusioni dei neuroscienziati secondo cui il cervello umano può concentrarsi soltanto su tre o al massimo cinque informazioni alla volta, raccomandano al gruppo dirigente di concentrarsi su non più di sei temi alla volta, altrimenti la loro attenzione e capacità di agire diminuisce.

In quest’articolo descriviamo un quadro di riferimento che i dirigenti possono usare per focalizzarsi su ciò che conta davvero quando formulano la loro strategia per la sostenibilità. Il quadro si basa su quattro lenti, o metodi di indagine, che aiutano le aziende a individuare le tematiche su cui concentrare la loro attenzione strategica. I temi che compaiono in tutte e quattro le lenti sono quelli a cui merita destinare le maggiori risorse e innovazioni per promuovere un progresso reale.

Il quadro di riferimento basato sulle quattro lenti

La nostra premessa fondamentale è che, per mettere bene a fuoco i problemi, un’azienda deve controllare due tensioni. La prima è tra la prospettiva esterna-interna e quella interna-esterna: i leader devono conoscere le principali problematiche sociali e ambientali della nostra epoca e i punti di vista degli enti di regolamentazione, dei clienti, degli investitori, dei dipendenti e dei fornitori. Senza queste conoscenze, operano dentro una bolla. Prestando un’attenzione eccessiva alle pressioni esterne, tuttavia, i dirigenti potrebbero reagire in modo sproporzionato alle esigenze degli stakeholder. È altrettanto importante guardare all’interno, dar prova di leadership e decidere a quali temi ESG l’azienda non darà la priorità, in modo da potersi concentrare su quelli che sono in linea con il suo modello d’impresa e il suo scopo.

La seconda tensione è tra la percezione e la realtà, o il soggettivo e l’oggettivo. Le informazioni basate sui dati e i criteri finanziari sono essenziali, ma il successo di un’azienda spesso dipende dalle percezioni dei portatori d’interesse che in alcuni casi sono male informati. Prendiamo i rifiuti prodotti dalle capsule di caffè, per esempio. L’analisi del ciclo di vita svolta da Andrea Hicks rivela che il caffè in capsule è efficiente: compensa l’impatto in termini di emissioni di CO₂ e consumo idrico dovuto all’aumento dei rifiuti di plastica utilizzando dosi precise di caffè, acqua e calore. Un’analisi basata sui dati indicherebbe che un’azienda come la Keurig Dr Pepper (KDP) potrebbe ignorare la questione delle capsule da smaltire e concentrarsi invece sul miglioramento delle pratiche di coltivazione del caffè per ridurre il consumo idrico e mantenere sani i suoli e le foreste. Tuttavia, come fa notare Monique Oxender, direttrice degli affari societari di KDP, il fatto che gli stakeholder considerino i rifiuti generati dalle capsule il tema ambientale primario ha imposto all’azienda di prestargli attenzione. «Finché i rifiuti saranno percepiti come il problema maggiore» dice, «sarà importante affrontare la questione dello smaltimento delle capsule.»

Per gestire queste tensioni e capire quali sono gli aspetti più importanti da affrontare, le aziende devono utilizzare quattro lenti: il valore per l’impresa, l’influenza degli stakeholder, la scienza e la tecnologia e lo scopo. Esaminiamo le quattro lenti per vedere come possono aiutare i dirigenti a ideare una strategia di sostenibilità mirata.

La lente del valore per l’impresa: che cosa incide sui profitti aziendali?

Per la maggior parte delle aziende, un fattore fondamentale per elaborare una strategia di sostenibilità mirata è rispondere alla domanda: «Quali temi riguardanti la sostenibilità hanno un impatto sui nostri profitti?» Questo approccio consente di individuare soluzioni vantaggiose per tutti, che giustificano gli investimenti migliorando il conto economico. Gli investitori, che tendono a sentirsi più a loro agio discutendo la sostenibilità in termini finanziari, sono particolarmente inclini a sostenere questo orientamento. Prendiamo, per esempio, la strategia per la sostenibilità di Walmart nel 2006 che prevedeva “zero sprechi” come obiettivo prioritario. L’azienda è riuscita a ridurre i costi eliminando gli sprechi di combustibile nei camion in attesa, gli sprechi di elettricità nei frigoriferi causati dal calore delle lampade a incandescenza e gli sprechi di imballaggi nei suoi magazzini. Queste riduzioni dei costi l’hanno aiutata a tener fede alla sua proposta di valore fondamentale di offrire ogni giorno prezzi bassi.

La lente del valore per l’impresa può inoltre aiutare un’azienda a creare consenso su una strategia di sostenibilità al di là delle differenze ideologiche, perché i miglioramenti della sostenibilità che fanno anche crescere i profitti raramente suscitano controversie. Questo approccio è anche detto a “materialità singola”, perché cerca di quantificare i temi ESG rilevanti per la creazione di valore per gli azionisti, ossia quelli che comportano rischi per l’azienda. Data la sua natura apolitica e puramente finanziaria, la materialità singola è la prospettiva prevalente nelle considerazioni del SEC (l’ente federale statunitense preposto alla vigilanza delle borse valori) sui dati climatici negli Stati Uniti, nella maggior parte dei quadri di riferimento per la rendicontazione, come quello del SASB (Sustainability Accounting Standards Board, l’organizzazione statunitense che sviluppa standard contabili di sostenibilità), e nell’analisi dei rischi climatici che è ora parte integrante del diritto californiano ed europeo.

Un abile impiego di questa lente richiede la mappatura dei temi ambientali e sociali rispetto ai fattori di creazione, ottenimento e mantenimento del valore per l’impresa, come la struttura dei costi, la propensione a pagare del cliente, il potere di definizione dei prezzi e la valutazione delle attività e passività. In alcuni casi questi nessi sono ovvi, per esempio quando un’azienda deve far fronte a notevoli spese energetiche e obblighi normativi. In altri richiedono un esame di quello che Daniel Aronson, un luminare nel campo della sostenibilità, definisce “valore sommerso”: un valore non immediatamente ovvio e difficile da misurare, ma potenzialmente considerevole. Per esempio, il SASB riconosce che le società farmaceutiche dipendono dai migliori talenti scientifici e quindi elenca assunzione, sviluppo professionale e mantenimento dei dipendenti come un tema ESG rilevante a tutti gli effetti. Per un’azienda, un miglioramento marginale in quest’ambito può valere miliardi.

La lente dell’influenza degli stakeholder: che cosa cercano di dirci le persone?

La lente del valore per l’impresa tende a focalizzare l’attenzione sulle soluzioni vantaggiose per tutti nel breve termine. Se i dirigenti usano soltanto quella lente, però, non acquisiranno la cognizione della situazione necessaria per individuare i problemi che si profilano all’orizzonte. Laurent Bouvier, consigliere di amministrazione di UBS Investment Bank, spiega come la banca utilizza i criteri ESG per valutare gli investimenti potenziali nelle aziende: «Non esaminiamo i “dati non finanziari”, esaminiamo le “informazioni prefinanziarie”». Un valido modo in cui le aziende intelligenti vengono a conoscenza dei problemi emergenti è interpellando fonti esterne, come le ONG, i sociologi, gli studiosi di scienze naturali, i giornalisti, i politici e gli attivisti che si adoperano per sollevare questioni come l’estinzione delle specie, il lavoro forzato e la corruzione, che potrebbero interessare la catena di valore di un’azienda. Questi portatori d’interesse esercitano un forte impatto sull’ambiente operativo delle imprese: contribuiscono a definire le norme, gli standard e i regimi di certificazione facoltativi che possono trasformarsi in legislazione vincolante che impone obblighi alle imprese. Possono inoltre influenzare le preferenze e le decisioni degli stakeholder più prossimi all’azienda: gli investitori attuali e potenziali, i clienti, i dipendenti, i fornitori e i residenti locali.

In sostanza, gli atteggiamenti dei portatori d’interesse incidono sul valore per l’impresa, ma con una puntualizzazione importante: le aziende devono prevedere ciò che gli stakeholder faranno, non solo ciò che diranno. Per esempio, i clienti saranno abbastanza sensibili ai diritti umani e alle condizioni di lavoro nelle fabbriche tessili da boicottare gli abiti a basso prezzo? I dipendenti potenziali daranno all’impronta di carbonio dell’azienda un’importanza tale da rifiutare le offerte di impiego? I sondaggi degli stakeholder possono aiutare a distinguere tra preferenze dichiarate e comportamento reale, ma ci sono metodi di ricerca di mercato ancora migliori, come le domande a classificazione forzata e i test A/B dei messaggi pubblicitari, che producono dati più attendibili.

È importante che gli stakeholder non siano visti come semplici critici che si concentrano sulle cose che un’azienda dovrebbe smettere di fare; le loro campagne, infatti, possono anche ispirare innovazioni. Per esempio, la Eversource, una società di distribuzione di elettricità e gas del New England, era convinta di gestire con efficacia le perdite di gas concentrandosi sulla soppressione delle perdite in ambienti circoscritti, che comportano rischi immediati per la sicurezza. Aveva ritenuto che le perdite elevate all’aperto non fossero un grosso problema finché Mothers Out Front, un gruppo di attiviste per il clima, non ha richiamato l’attenzione sulle notevoli emissioni di metano causate da tali perdite. Invece di opporre resistenza, l’azienda ha avviato un dialogo con le attiviste. La loro collaborazione ha portato a varie innovazioni, tra cui metodi avanzati di misurazione delle perdite di metano, una legge per incentivare la prevenzione delle perdite e nuovi sistemi geotermici per riscaldare e rinfrescare le case senza ricorrere al gas.

La lente della scienza e tecnologia: che cosa dicono i dati sul nostro impatto e il nostro futuro?

Pur essendo una fonte promettente di informazioni, l’ecosistema degli stakeholder può essere caotico e le aziende hanno bisogno di dati che le aiutino a eliminare la confusione. Una volta Nike si è rivolta a un collegio di consulenti per farsi aiutare a stabilire l’ordine di priorità delle richieste di informazioni sulle prestazioni ESG aziendali che riceveva dagli stakeholder, e anche quello delle questioni trattate nelle richieste. L’elenco conteneva 49 corposi questionari che ONG, giornalisti, gruppi di investitori e coalizioni settoriali le avevano chiesto di compilare, fra cui aveva individuato 24 temi di alto profilo. Solo nell’ambito della diversità, equità e inclusione, l’azienda doveva stabilire l’ordine di priorità di 11 sottotemi. Si era messa in moto una specie di forza centrifuga, nel senso che ogni stakeholder promuoveva la propria causa e cercava di attirare l’azienda dalla propria parte. L’effetto non intenzionale era un sovraccarico di tematiche da affrontare.

Inoltre i portatori d’interesse non sempre dispongono di informazioni chiare. Prendiamo gli organismi geneticamente modificati (OGM), per esempio. L’opinione pubblica li ha demonizzati, ma la letteratura scientifica indica che possono svolgere un ruolo importante nel migliorare la resilienza climatica e ridurre l’impiego di pesticidi. L’energia nucleare uccide e fa ammalare un minor numero di persone per kilowatt rispetto a qualsiasi fonte di energia fossile, eppure suscita maggiore preoccupazione. In altri casi, gli stakeholder non fanno ancora sentire la loro voce su temi che sono tuttavia rilevanti per l’azienda. Per esempio, la resilienza climatica è un tema importante per la coltivazione del caffè, in quanto le temperature elevate, gli incendi e le variazioni nei regimi delle precipitazioni rappresentano un rischio per gli agricoltori e per l’approvvigionamento, eppure pochi stakeholder hanno considerato la questione un grosso problema.

Per questo motivo, le aziende devono usare la lente della scienza e tecnologia, servendosi di dati rigorosi e tecniche di modellizzazione per informarsi sulle problematiche. Gli strumenti offerti dalle scienze ambientali, come l’analisi dei rischi climatici fisici (un processo per determinare l’impatto potenziale dei cambiamenti climatici su una comunità o organizzazione), consentono di valutare come le mutevoli condizioni ambientali incideranno sulla catena di valore di un’azienda. L’analisi del ciclo di vita può rivelare se le sue attività superano i limiti ambientali o oltrepassano i confini planetari, ossia le soglie ecologiche che definiscono lo spazio operativo sicuro per l’umanità in ambiti quali il clima, la biodiversità e il consumo di risorse. Gli strumenti offerti dalle scienze sociali consentono di valutare se un’azienda e i suoi fornitori soddisfano i requisiti sociali della cittadinanza aziendale in comunità chiave, come corrispondere ai lavoratori vulnerabili un salario minimo vitale.

Strumenti quali la modellizzazione della curva di apprendimento tecnologico possono inoltre aiutare un’azienda a prevedere come le tecnologie emergenti modificheranno i trade-off fra l’impatto sociale e ambientale e la redditività. Via via che si evolvono, le tecnologie potrebbero offrire alternative più sostenibili che tengono conto di entrambi gli interessi. Per esempio, le fonti di energia rinnovabili e le pratiche agricole a basso impatto ambientale stanno diventando più vantaggiose dal punto di vista economico e potrebbero determinare una riformulazione delle strategie aziendali.

È chiaro che la scienza e gli stakeholder sono ambiti interdipendenti. In molti casi, un’azienda non esaminerà un problema finché un gruppo esterno non lo solleverà. Ma le aziende possono anche usare le informazioni scientifiche per mobilitare i portatori di interesse attorno a temi importanti. Nel settore dell’erba sintetica, per esempio, alcuni produttori di materiali di riempimento naturali hanno sensibilizzato i consumatori riguardo ai rischi associati al granulato di gomma, un materiale contenente sostanze chimiche cancerogene e microplastiche che vanno a finire nei corsi d’acqua. (Jason Jay è consigliere di amministrazione della Brock USA, un’azienda che produce materiale di riempimento a base di legno per campi sportivi e persegue questa strategia.) Quando le aziende devono affrontare le opinioni confuse e spesso discordanti dei portatori di interesse, può essere utile disporre di dati imparziali e oggettivi su cui basare il dibattito. E la lente della scienza e tecnologia fornisce esattamente questo tipo di informazioni.

La lente dello scopo: a che cosa aspiriamo?

Le prime tre lenti mettono a fuoco molte tematiche, ma la quarta aiuta le aziende a individuare i temi ESG che balzano agli occhi e fanno dire “questo è compito nostro”. La lente dello scopo invita a chiedersi perché un’azienda esiste e come vuole operare. Esamina gli impatti che hanno maggiore rilevanza per lo scopo di un’impresa e i valori che si impegna a sostenere.

Per esempio, Costco è fiera di investire nei propri dipendenti e di prendersene buona cura. È il tipo di azienda che, secondo la professoressa del MIT Zeynep Ton, offre «buoni posti di lavoro», cioè si distingue assicurando una lunga carriera, una buona retribuzione e solidi benefici accessori, comprese opportunità di apprendimento e sviluppo professionale. Quando Costco cominciò a pensare alla sostenibilità alla fine degli anni 2000, la prima domanda che si posero i dirigenti era: «Ci stiamo prendendo cura delle persone nella nostra catena di approvvigionamento allo stesso modo in cui ci prendiamo cura dei nostri dipendenti?» Questa domanda stimolò una serie di studi e iniziative di miglioramento focalizzate sui mezzi di sostentamento e sulle condizioni di lavoro nell’intera catena di approvvigionamento, in particolare nella produzione di beni di consumo che si prestano allo sfruttamento, al lavoro forzato e ad altre forme di abuso.

Le aziende che danno priorità ai temi messi in luce dalla lente dello scopo troveranno la determinazione e la pazienza necessarie per riconfigurare i mercati. Novo Nordisk ha rivoluzionato più volte la cura del diabete, Tesla si è posta all’avanguardia nel settore dei veicoli elettrici, Grameen Bank ha fatto da apripista alla microfinanza, Patagonia ha definito l’abbigliamento etico e Stonyfield Farm ha creato la categoria dei latticini biologici. Queste aziende motivate dallo scopo hanno tutte una cosa in comune: si sono rifiutate di accettare le condizioni istituzionali e di mercato esistenti. Hanno influenzato gli stakeholder, educando e ispirando i clienti a pensare e agire in modi nuovi. Hanno condizionato la politica pubblica e le norme industriali per renderle più favorevoli alle aziende e alle società responsabili sotto il profilo etico. Hanno innovato introducendo nuove tecnologie e pratiche di gestione che hanno modificato le equazioni costi/benefici sul mercato. Così facendo, hanno cambiato i mercati e creato uno spazio in cui le loro attività possono prosperare.

Uso delle lenti

Come abbiamo visto, i tipi di dati e i metodi di indagine sono diversi per ciascuna lente, e ognuna metterà a fuoco un particolare insieme di tematiche. Le aziende dovrebbero investire, innovare e creare coalizioni strategiche intorno ai temi che si collocano nel punto di intersezione di tutte e quattro le lenti. Questo le aiuterà a bilanciare le tensioni tra un approccio esterno-interno e uno interno-esterno e tra i metodi di indagine soggettivi o intangibili e oggettivi o quantificabili.

Esaminiamo il modo in cui KDP ha reagito alle preoccupazioni riguardanti le sue capsule di caffè per capire come usare il quadro di riferimento delle quattro lenti.

Influenza degli stakeholder. Le preoccupazioni riguardanti l’impatto ambientale dei rifiuti prodotti dalle capsule di caffè ha indotto alcuni stakeholder a minacciare di proibire l’uso della capsula K-Cup. «La prossimità svolge un ruolo enorme per quanto riguarda la materialità ESG» dice Neha Thatte Mallik, responsabile della gestione del prodotto di KDP. «Le persone danno molta importanza alle cose che possono toccare, sentire, gustare. Toccano le capsule, bevono il caffè e si sentono in colpa quando buttano via l’involucro». I consumatori vogliono anche sapere se quello che bevono proviene da fonti gestite in modo responsabile.

Scienza e tecnologia. L’analisi del ciclo di vita della catena di valore ha rivelato l’efficienza del caffè monodose (in termini di consumo di caffè, acqua ed energia), ma anche la difficoltà di riciclare e compostare l’involucro in modi che riducano le emissioni: una sfida cruciale per l’innovazione nel settore. La lente scientifica ha inoltre messo in luce un problema di continuità operativa: dato che i cambiamenti climatici rendevano il caffè una coltura vulnerabile, i coltivatori cominciavano ad avere difficoltà a guadagnarsi da vivere e alcuni cessavano l’attività.

Scopo. La storia delle origini di Green Mountain Coffee Roasters (che ha acquistato Keurig e poi si è fusa con Dr Pepper Snapple Group) parla di un’azienda profondamente impegnata a investire nel benessere delle comunità di coltivatori di caffè. Nel 1999, per esempio, cominciò a finanziare l’organizzazione no profit Root Capital per sostenere il reddito degli agricoltori e le pratiche di coltivazione sostenibili. Il suo impegno si è trasformato in uno scopo, che trova espressione nel motto di KDP: «Bevi sano. Fai del bene». L’azienda abbina il principio di responsabilità a quello dell’impatto positivo.

Valore per l’impresa. Il successo di Nespresso, con il suo caffè cremoso di fascia alta e un programma di ritiro e riciclo delle capsule, assieme alla diffusione delle macchine espresso semiautomatiche, indicava l’esistenza di opportunità commerciali non sfruttate sul mercato del caffè monodose. Traendo ispirazione dal posizionamento nella fascia di prima qualità dei concorrenti e dalle loro iniziative a favore della sostenibilità, KDP ha iniziato a esaminare modi in cui migliorare le proprie offerte, invece di ritirarsi dalla categoria.

Infine, è importante rilevare che le attività di fusione e acquisizione possono complicare il quadro. Un’azienda potrebbe adottare un orientamento strategico a favore della sostenibilità con la sua gamma di prodotti e poi doverlo rivalutare quando una fusione introduce nel quadro nuovi prodotti e mercati. Snapple, l’azienda nata dalla fusione tra Keurig e Dr Pepper nel 2018, con il suo portafoglio di bevande ha introdotto la catena di valore dei dolcificanti in KDP assieme a tutte le problematiche che comportano in particolare il tema dell’obesità associata al consumo di zucchero.

Se esaminiamo il punto di intersezione delle quattro lenti, vediamo tre priorità strategiche fondamentali per la sostenibilità di KDP: eliminare i rifiuti mantenendo al tempo stesso la comodità del caffè monodose; approvvigionarsi presso fonti gestite in modo responsabile che tengano conto dei problemi ambientali e sociali nella coltivazione del caffè; salute e benessere grazie agli ingredienti delle bevande Dr Pepper. Le quattro lenti mettono quindi a fuoco, a un primo esame approssimativo, tre priorità: un numero decisamente inferiore rispetto ai 21 temi a medio e alto impatto trattati nel rapporto KDP del 2023. Se avessimo stabilito l’ordine di priorità dei temi a livello di categoria di prodotto (sul quale spesso si basa la strategia aziendale), le priorità strategiche per l’attività relativa al caffè si sarebbero potute ridurre alle prime due.

In effetti, questa analisi descrive l’indirizzo reale dello sforzo innovativo di KDP. Nel 2024 l’azienda ha annunciato il lancio delle K-Rounds, cialde prive di plastica costituite da una dose di caffè compresso, protetto da un involucro vegetale in grado di sopportare l’alta pressione dell’acqua per l’estrazione del caffè. «L’innovazione sarà priva di plastica, a base vegetale e compostabile», conferma Mallik, che ha guidato lo sviluppo del prodotto. KDP si augura che la tecnologia diventi il nuovo sistema di preparazione del caffè monodose prevalente sul mercato.

La sostenibilità è un terreno difficile e dinamico in cui muoversi. Le aziende devono fare i conti con mutamenti continui nelle priorità e preoccupazioni degli stakeholder, nel consenso scientifico, nei costi di approvvigionamento e nelle preferenze dei clienti che accrescono il valore per l’impresa. Possono inoltre reinterpretare il loro stesso scopo a seguito di fusioni o cambiamenti nella dirigenza. Di conseguenza, le quattro lenti non forniscono una visione fissa e stabile della strategia di sostenibilità aziendale, ma possono aiutare a mettere a fuoco i temi rilevanti e fare chiarezza in momenti complicati, dando alle aziende la fiducia per perseverare, innovare e porsi all’avanguardia negli ambiti ai quali tengono maggiormente.

• Jason Jay è professore associato alla Sloan School of Management del MIT e direttore dell’Iniziativa sulla sostenibilità dell’istituto.Kate Isaacs è professoressa associata alla Sloan School of Management del MIT e cofondatrice del Businesses for Inclusive Local Thriving Lab dell’istituto. Hong Linh Nguyen insegna all’Università di Scienze applicate di Francoforte.

Facoltà di Scienze Politiche, Sociologia, Comunicazione
Dipartimento di Comunicazione e Ricerca Sociale Corso di laurea in Organizzazione e Marketing per la Comunicazione d’Impresa

Anno Accademico 2024/25

Abstract

Partendo dalla cornice teorica elaborata nel corso della precedente tesi sperimentale, la presente ricerca indaga le motivazioni che, negli ultimi anni, hanno spinto numerose società di consulenza specializzate in lobbying e public affairs ad aprire aree dedicate alla gestione della reputazione, del rischio e delle crisi dei propri clienti, nelle forme e modalità più varie.

Nel corso del tempo, tali realtà hanno progressivamente ampliato il proprio raggio d’azione, distaccandosi dall’attività esclusivamente politico-relazionale e intraprendendo un processo di ibridazione con il settore della comunicazione. Quest’evoluzione presenta un paradosso, poiché società pubblicamente vittime di una cattiva reputazione sempre più spesso finiscono per curare la reputazione altrui, seguendo profili di aziende e di singoli professionisti appartenenti al mondo dell’imprenditoria e della politica. L’obiettivo è approfondire le ragioni implicate in tale diversificazione strategica, andando a comprendere in parte quelli che sono i meccanisti interni alle principali società di lobbying italiane. Ciascun capito integra l’analisi teorica con testimonianze di personalità ritenute rappresentative del tema trattato.

Il primo capitolo, legandosi all’evoluzione concettuale del potere e delle risorse che lo nutrono, ripercorre le nozioni teoriche necessarie alla comprensione dell’attività di rappresentanza di interessi, sfruttando le testimonianze degli addetti ai lavori che, nel corso della precedente ricerca, hanno prestato la propria voce.

Il secondo capito illustra gli elementi fondanti il risk, il crisis e il reputation management, chiarendo quelle che sono le tecniche da mettere in atto nel tentativo di prevenire, arginare e recuperare episodi di crisi. Vengono illustrate le strategie proprie della retorica apologetica, classificando le tipologie di scuse esistenti ed esplicitando gli elementi necessari affinché queste siano potenzialmente ben accolte. Sono presentati modelli ideali di discorsi volti al ripristino della credibilità perduta.

Il terzo capitolo ripercorre l’evoluzione e il funzionamento delle società di lobbying italiane. Vengono descritte le ragioni alla base della loro nascita…

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