Gruppo Prada: la certificazione ha misurato i parametri di 6 aree

La certificazione, rilasciata dall’ente certificatore Certiquality S.r.l., è stata ottenuta al termine di un processo di verifica articolato in più fasi e condotto presso diverse sedi aziendali, che ha previsto la misurazione, rendicontazione e valutazione di parametri qualitativi e quantitativi nelle aree: selezione e assunzione, gestione della carriera, equità salariale, genitorialità e cura, conciliazione tempi vita-lavoro, attività di prevenzione di ogni forma di abuso sui luoghi di lavoro.

Gruppo Prada: strategia sostenibile in tre linee d’azione

La certificazione si inserisce come tappa fondamentale nella strategia di sostenibilità del gruppo, “IMPACT”, che si articola in tre linee d’azioni: Planet, People, Culture. L’impegno per la valorizzazione delle proprie persone prevede iniziative volte a sostenere lo sviluppo delle e dei dipendenti, promuovere l’inclusione sul luogo di lavoro e allineare le pratiche organizzative agli obiettivi di sostenibilità.

Gruppo Prada: 4 azioni strategiche per la Certificazione

Le azioni strategiche concrete implementate negli anni dal gruppo Prada comprendono la nuova Parental Policy globale, sviluppata per definire un nuovo standard internazionale e garantire un allineamento su un modello evoluto di congedo parentale.

E poi corsi di formazione specifici per supportare le persone nell’identificazione di bias e nell’adozione di un linguaggio inclusivo per riconoscere tutte le identità, contribuendo a un ambiente di lavoro più accogliente e consapevole.

Quindi l’attuazione del Global People Culture Forum, un appuntamento periodico che riunisce il team di leadership globale per favorire un dialogo aperto sull’agenda People del gruppo, con l’obiettivo di monitorarne i progressi, condividere idee e best practice, per i dipendenti e il loro benessere.

Inoltre, Drivers of Change, il programma interno di engagement ideato per diffondere i valori fondamentali e i pillar di sostenibilità, che permette alle e ai dipendenti di connettersi, condividere e collaborare tra ruoli e funzioni per proporre progetti e idee.

Gruppo Prada: parlano Lorenzo Bertelli e Rosa Santamaria

Il risultato “rappresenta una tappa fondamentale nel nostro percorso di crescita”, dice in una nota Lorenzo Bertelli, Head of Corporate Social Responsibility del Gruppo Prada. “Crediamo che pratiche eque e inclusive debbano guidare tutte le organizzazioni e ispirare il modo di lavorare e di esercitare la leadership per creare valore”.

“Siamo consapevoli della responsabilità di dare l’esempio, promuovendo un ambiente in cui ogni voce sia ascoltata, riconosciuta e valorizzata”, ha commentato Rosa Santamaria, Chief People Officer del Gruppo Prada.

Gruppo Prada: un’eccellenza globale

Il gruppo Prada possiede i brand Prada, Miu Miu, Church’s, Car Shoe, Versace, Marchesi 1824 e Luna Rossa. Le collezioni di abbigliamento, pelletteria, calzature e gioielleria – disegnate, prodotte e distribuite dall’azienda stessa – sono disponibili in oltre 70 Paesi attraverso una rete di 620 negozi di proprietà, il canale e-commerce diretto, nonché selezionati e-tailers e department stores in tutto il mondo. Il gruppo milanese, che opera anche nel settore dell’eyewear e del beauty attraverso accordi di licenza, conta 25 stabilimenti e 15.529 dipendenti nel mondo (al 30 giugno 2025, escluso Versace).

Ansia, depressione, burnout, stress: sono solamente alcune delle conseguenze di un impiego in un’azienda dove la conflittualità è alta e male gestita. Molto spesso basterebbe un programma di prevenzione per correggere sul nascere situazioni altamente nocive ma, soprattutto nella moda, la tossicità dell’ambiente di lavoro è stata a lungo un tabù.

“La moda è un sistema complesso, che unisce diversi elementi, tra cui creatività, ritmi intensi, competitività, forte esposizione mediatica; sovente, inoltre, i modelli di lavoro si sono evoluti più velocemente della struttura, generando problematiche che si ripercuotono sul benessere dei dipendenti”, racconta a FashionUnited, Gian Maria Spinella managing director di Wearegold, agenzia di head hunting specializzata nella ricerca e selezione di profili di middle e top management per il settore moda, e fondatore e board member del Cem, Comitato Etico Moda, ente del terzo settore che nasce a Milano proprio per promuovere una cultura del lavoro più sana e trasparente.

“Ci stiamo lavorando da un paio d’anni e a dicembre 2025 lo abbiamo costituito”, racconta Spinella, che ha fondato l’ente non profit insieme a Giorgio Veronelli, anche lui board member del Cem ed esperto di risorse umane.

“Il progetto nasce dall’osservazione di alcune criticità, come la gestione inadeguata delle persone, che possono interessare strutture organizzative fragili”, racconta Spinelli, aggiungendo che le conseguenze più immediate sono stress, turnover, perdita dei talenti. Tra gli obiettivi principali del Comitato Etico Moda figura il supporto alle aziende in modo che possano, per esempio, rispettare la dignità e l’inclusione, oltre che valorizzare i talenti. Pressioni costanti, livelli elevati di stress e una elevata competitività sono alla base di “ambienti tossici”.

Il Cem nasce dalla consapevolezza che la sostenibilità non riguarda solo i materiali o la produzione, ma soprattutto le persone

“Io stesso ho vissuto un ambiente di lavoro tossico che mi ha profondamente segnato e che ho abbandonato per intraprendere la carriera consulenziale”, afferma Gian Maria Spinella, raccontando la genesi del comitato, che nasce per cambiare questo paradigma e accompagnare le aziende verso modelli organizzativi più etici, equilibrati e produttivi.

Il Cem si trova a Milano. Oltre a un consiglio direttivo che ne detta le linee strategiche, l’ente si avvale della collaborazione di membri esterni indipendenti. Tra questi anche Giovanna Carucci, ceo e fondatrice di #Authenticleader, Chiara Salomone, psicologa del benessere e della moda, formatrice e fondatrice di Neurofashion Hub, e Anna Ballarati, segretario generale della Piattaforma sistema formativo moda, ente del terzo settore.

“Il Cem nasce dalla consapevolezza che la sostenibilità del futuro non riguarda solo i materiali o i processi produttivi, ma soprattutto le persone, i comportamenti e le relazioni professionali che definiscono il modo in cui la moda viene pensata, realizzata e comunicata. Operiamo in modo indipendente per garantire la massima imparzialità, trasparenza e autorevolezza in ogni iniziativa. Il nostro lavoro si fonda su una visione etica e pragmatica: accompagnare aziende, istituzioni e professionisti nel creare ambienti di lavoro più sani, inclusivi e produttivi, dove il benessere individuale diventa una leva strategica di competitività”, sottolinea il co-fondatore del Cem.

Un obiettivo consiste nel fare in modo che nell’industria della moda il rispetto delle persone sia un valore imprescindibile quanto la qualità dei prodotti e la creatività

Ma concretamente quali sono le attività di questo ente del terzo settore? Supportare le imprese nel prevenire e superare contesti organizzativi disfunzionali o tossici, favorendo un nuovo equilibrio tra creatività, performance e responsabilità sociale. Attraverso linee guida, consulenza etico-strategica, formazione e certificazione, “promuoviamo una cultura d’impresa fondata su rispetto, integrità e valorizzazione del talento umano. Crediamo che solo un sistema moda capace di coniugare eccellenza e consapevolezza potrà continuare a generare valore nel tempo: per le persone, per le aziende e per la società”, spiega Spinella.

Insomma, l’idea è arrivare a fare in modo che in questa industria il rispetto delle persone sia considerato un valore imprescindibile quanto la qualità dei prodotti e la forza creativa.

“Non per giudicare, ma per supportare: aiutiamo le imprese a riconoscere le fragilità, a trasformarle in opportunità e a creare contesti più sani e produttivi” dice Spinella.

L’obiettivo è la diffusione di una cultura organizzativa fondata su rispetto, inclusione e valorizzazione delle persone. Come? Per esempio supportando le aziende nel selezionare società e consulenti qualificati in grado di condurre analisi culturali e mappature organizzative. L’obiettivo è garantire valutazioni imparziali e competenti su clima interno, leadership, valori e dinamiche di team.

“Il comitato fornisce orientamento e supervisione etica, aiutando le imprese a trasformare valori e policy in pratiche concrete e misurabili. Un accompagnamento che unisce sensibilità umana, rigore metodologico e coerenza con gli obiettivi di sostenibilità e benessere organizzativo”, sottolinea Spinella.

Il rilascio della Certificazione etica Cem

Tra le attività del Cem si inserisce anche il rilascio della Certificazione etica Cem alle aziende che dimostrano un impegno reale nel creare contesti di lavoro rispettosi, inclusivi e privi di dinamiche tossiche. La certificazione ha un valore etico, reputazionale e comunicativo, non legale. Il comitato intende essere il più lontano possibile dal greenwashing etico e da tutta la narrazione che ha accompagnato le strategie di marketing di molti marchi della moda, recentemente impegnati nello storytelling della parità di genere, dell’inclusione e via dicendo.

“La Certificazione Cem rappresenta un simbolo di credibilità, trasparenza e responsabilità nel panorama della moda contemporanea”, aggiunge il fondatore del Cem. Il processo che porta all’ottenimento della certificazione si basa su un percorso strutturato. Il primo passo consiste in un audit preliminare per valutare lo stato dell’arte dell’organizzazione. Le tempistiche variano molto a seconda delle problematiche da risolvere e anche delle dimensioni dell’azienda. “Non ci rivolgiamo solamente ai big player ma anche alle piccole e medie aziende”, specifica Spinella. La certificazione prevede un monitoraggio continuo. “Non si limita a valutare conformità o procedure, ma stimola un cambiamento profondo nel modo in cui le persone vivono e costruiscono l’ambiente professionale”.

Le aree chiave di valutazione per l’ottenimento della certificazione comprendono governance e compliance (trasparenza dei processi decisionali, responsabilità interna e rispetto delle normative), clima organizzativo e cultura (qualità delle relazioni, partecipazione e senso di appartenenza), tutela delle persone (sicurezza psicologica, equità, correttezza e protezione da dinamiche tossiche), diversità equità e inclusione (valorizzazione delle differenze come leva di innovazione e coesione), salute e benessere (equilibrio tra performance, cura individuale e qualità della vita professionale) e sostenibilità e responsabilità sociale (impatto etico e culturale delle scelte aziendali, coerenza con i principi Esg).

Che Thomas Jefferson fosse un visionario lo sanno tutti, ma che avesse usato l’Intelligenza Artificiale per scrivere la Dichiarazione d’Indipendenza lo “sanno” solo i detector AI. Il dibattito sui limiti dei rilevatori di contenuti generati artificialmente torna al centro dell’attenzione dopo che uno dei documenti più famosi della storia americana, la Dichiarazione d’Indipendenza americana del 1776 appunto, è stato etichettato come testo creato interamente da un sistema AI. Un detector ha infatti attribuito al documento una probabilità del 99,99%, scatenando commenti e discussioni su Reddit, Instagram e X.

L’episodio è diventato virale quando un utente ha testato le prime righe del testo con strumenti come ZeroGPT, ottenendo un punteggio quasi totale di generazione artificiale. La vicenda ha raccolto grande attenzione anche su Instagram e Facebook, con molti utenti che hanno ricordato come questi strumenti siano ampiamente utilizzati da docenti e istituti per valutare i compiti degli studenti.

I detector AI, però, sono noti per generare numerosi falsi positivi, soprattutto con testi storici, legali o stilisticamente elaborati. La struttura regolare, la prosa solenne e i passaggi ritmici vengono spesso interpretati come indicatori di scrittura automatica. Studi di Stanford (2023) e ricerche di Princeton hanno confermato tassi di errore elevati, soprattutto per testi scritti da non madrelingua o con uno stile particolarmente formale.

Le implicazioni sono significative. Esperti avvertono che affidarsi esclusivamente ai detector può portare a valutazioni errate, soprattutto in ambito scolastico e accademico. Casi analoghi in passato hanno riguardato testi antichi e documenti costituzionali, sottolineando la necessità di integrare questi strumenti con controlli più accurati e senza automatismi.

La reputazione non è una vetrina né un racconto autoreferenziale. È un sistema complesso, che nasce da ciò che si è davvero per poi prendere forma nello sguardo degli altri. Si costruisce lentamente, attraverso comportamenti coerenti e scelte riconoscibili, e vive in equilibrio tra identità e capacità di renderla comprensibile all’esterno.
Richiede anni per consolidarsi, ma sono sufficienti pochi istanti perché si incrini. Basta una distanza eccessiva tra ciò che si dichiara e ciò che si fa perché una reputazione costruita con pazienza perda credibilità. In un contesto segnato da iper-visibilità e velocità dell’informazione, questo equilibrio è sempre più fragile.

È su questo terreno che si è sviluppato il convegno promosso da Confindustria Cuneo, dedicato al rapporto tra comunicazione, sostenibilità e valore d’impresa, che ha visto tra i protagonisti Luca Poma, professore di Reputation Management all’Università Lumsa di Roma e all’Università della Repubblica di San Marino, il quale ha offerto una riflessione approfondita sui meccanismi che regolano la costruzione e la perdita della reputazione. Autore di 17 volumi e di oltre duecento articoli e saggi sul tema, Poma è tra i primi studiosi ad aver introdotto in Italia un approccio scientifico alla gestione delle crisi reputazionali. Nel suo più recente libro, “Crash reputation”, analizza oltre cinquanta casi reali di scandali che hanno distrutto valore economico e fiduciario, mostrando come, nella maggior parte dei casi, il crollo sia causato da una frattura tra identità e comunicazione. A partire dal suo intervento, abbiamo realizzato un’intervista per approfondire il tema.

Professor Poma, oggi si parla molto di reputazione, ma lei sostiene che il concetto sia spesso frainteso. Perché?

«Perché la reputazione viene quasi sempre confusa con l’immagine. Se fermassimo una persona per strada e le chiedessimo cos’è la reputazione, direbbe che è la buona immagine di cui si gode verso l’esterno. È una definizione intuitiva, ma profondamente sbagliata. La reputazione non muove dall’immagine. Non basta fare digital marketing efficace o prendere il miglior influencer. La reputazione muove dall’identità, da quello che noi siamo, da quello in cui crediamo».

Qual è, allora, il rapporto corretto tra identità e immagine?

«L’identità è il palazzo, l’immagine è l’impalcatura che lo circonda. Il palazzo della reputazione è in eterna ristrutturazione, in eterna manutenzione. Quando l’impalcatura non è coerente rispetto al palazzo c’è un problema, la maggior parte delle crisi reputazionali nasce proprio da lì: da una distanza eccessiva tra il modo in cui voglio apparire e quello che sono realmente».

Questa distanza è alla base di molte crisi reputazionali?

«La maggior parte delle crisi reputazionali, sia aziendali sia personali, è determinata dal fatto che ci si rappresenta in maniera diversa da quello che si è. Quando il percepito si discosta troppo dall’identità, prima o poi si crolla. È quello che emerge anche nei casi analizzati in “Crash reputation”».

Durante il convegno ha parlato di reputazione come di un valore economico misurabile.

«Assolutamente sì. La reputazione non è un tema astratto. Quando una reputazione crolla, crolla anche il valore economico. Basta guardare cosa succede quando viene meno la fiducia: cambiano i comportamenti di acquisto, cambiano i rapporti con investitori, banche, stakeholder. La reputazione incide direttamente sul fatturato e sulla sopravvivenza dell’impresa».

Quali sono i pilastri su cui costruire una buona reputazione?

«Il primo pilastro, sorprendentemente per molti, è la qualità del prodotto e del servizio. Fare un prodotto che funzioni meglio di quello del concorrente, a un prezzo adeguato. Il secondo pilastro è l’autenticità: non nascondere le cose, non rappresentarsi per quello che non si è. Il terzo pilastro è l’ascolto, che viene fatto troppo poco. I pubblici non sono solo i clienti, ma anche dipendenti, investitori, banche, giornalisti, istituzioni: bisogna capire cosa è realmente desiderato da questi gruppi di interesse».

Perché l’ascolto è così centrale?

«Perché se non ascolto non capisco neanche come posso fare meglio. Molte aziende danno per scontato di conoscere la realtà che le circonda, ma è come in montagna: senza una mappa fatta bene ci si perde. Senza ascolto non si costruisce fiducia».

Lei ha insistito molto sull’importanza di ammettere gli errori.

«Sì, perché è controintuitivo, ma funziona. Le persone non cercano la perfezione, non esistono aziende perfette. Il tema è costruire un rapporto di fiducia. L’autodenuncia delle non conformità, degli obiettivi non raggiunti, delle cose che non funzionano, sorprendentemente aumenta la fiducia. È come nei rapporti personali: preferiamo qualcuno che ci guarda schiettamente negli occhi e ammette di aver sbagliato, piuttosto di qualcuno che mente e nasconde tutto sotto il tappeto».

Questo vale anche nella gestione delle crisi reputazionali?

«Sì. Quando c’è una crisi reputazionale non basta chiamare il miglior studio di avvocati. Bisogna tenere la schiena dritta e saper chiedere scusa. Dire: “ho fatto un errore, mi dispiace, capiamo insieme come evitare che succeda di nuovo”. È così che si limita la distruzione di valore».

Che ruolo ha l’etica nella costruzione della reputazione?

«L’etica non è solo un tema morale, è un tema economico. Fare le cose bene fa guadagnare più soldi. Esiste una quantità enorme di studi che dimostrano che le aziende che introducono preoccupazioni etiche nel business a livello strategico performano meglio nel medio e lungo periodo. Non parliamo di zero virgola, ma di differenze molto significative».

Negli ultimi anni il tema Esg è diventato centrale. Lei ha però evidenziato alcune distorsioni.

«C’è modo e modo di fare le cose. In una ricerca finanziata dal Parlamento Europeo abbiamo dimostrato che il 71% dei rating Esg rilasciati in Italia è frutto della mera validazione di autocertificazioni rilasciate dalle aziende sotto analisi: io ti pago, ti dico quello che voglio, e tu mi devi credere senza verificare e darmi il bollino. Questa non è sostenibilità, è una violazione del principio di autenticità e crea i presupposti per future crisi reputazionali».

È possibile prevenire il rischio reputazionale?

«I rischi reputazionali si possono prevedere e mitigare. Esistono strumenti per farlo, io stesso ho collaborato alla costruzione del primo – e attualmente unico – assessment sul rischio reputazionale, uno strumento a disposizione delle aziende per dotarsi di anticorpi efficaci. Il problema è culturale: spesso si pensa che “tanto a me non succede”. Ma il rischio reputazionale può distruggere un’azienda, quindi va governato prima, non dopo».

Qual è l’orizzonte corretto per costruire reputazione?

«Il medio e lungo periodo con pazienza, concretezza, qualità, autenticità e capacità di ascolto. Sorprendentemente, non è piu complicato di così».

Ascolta dal sito RayPLaySound l’audio integrale (13 minuti) dell’intervista: