L’ospite di questa settimana è Andrea Brugora responsabile del progetto “Energia Giovani” di Milano.
Ciao Andrea e benvenuto sul mio blog. Quando è nata l’idea di “Energia giovani”?
L’idea di affrontare il tema dell’equità generazionale è maturato a Milano tra un gruppo di amici. Poi abbiamo scelto l’approccio di cominciare dalle scuole, che sono il luogo dove si costruiscono le persone del futuro, quelle che dovrebbero essere più interessate a questi temi ma che spesso lo ignorano. In questo senso il nostro impegno, totalmente volontario, assume un valore di vera e propria educazione civica integrativa. Siamo ragazzi che hanno avuto tanto e vogliamo restituire alla società e in particolare ai nostri coetanei e ai più giovani.
La vostra missione è sensibilizzare il pubblico sul tema dell’equità generazionale e della sostenibilità: come pensate di organizzare l’attività?
Da un lato proponiamo agli studenti delle scuole superiori, e presto anche delle università, dei moduli interattivi di alcune ore di introduzione al tema, per renderli consapevoli che esiste nel nostro Paese una questione generazionale e che è un problema la cui soluzione dipende in buona parte da loro. Tuttavia non ci limitiamo alle scuole: lo scorso 30 marzo abbiamo organizzato il primo evento pubblico a Milano che ha visto la partecipazione di oltre 200 persone. Stiamo anche lavorando per creare dei moduli di approfondimento su temi specifici, come le prospettive di lavoro, la difficoltà a formare una famiglia, le carenze del nostro sistema formativo, l’empowerment delle nuove generazioni.
Quali sono i vostri programmi per i prossimi mesi?
Abbiamo in programma di ampliare la nostra attività aprendo dei “focolari” di volontari in molte altre città italiane. Per ora siamo attivi, oltre a Roma e Milano, anche a Verona e Genova. Vorremmo arrivare a 10 città entro fine anno, e in ciascuna di queste città ampliare il bacino di scuole fino a una decina per ciascuna città. Oltre a questo vogliamo organizzare in ciascuna città eventi pubblici e nelle università, per creare consapevolezza in tutti i segmenti di cittadinanza.
Più in generale, quali sono i vostri programmi per il futuro?
Per l’anno successivo la prospettiva è quella di continuare a crescere, e strutturarci come un’organizzazione che diventi il riferimento su questi temi a livello nazionale, con un team di esperti sui temi dell’equità intergenerazionale che possa formulare proposte di policy e farsi ascoltare. Dopo questo potremmo anche pensare a dei servizi per aiutare i nostri coetanei a costruire il loro percorso, siamo un gruppo attivo e di grande vitalità e continuiamo a ideare nuovi progetti. La nostra certezza è che vogliamo avere un impatto positivo.

Ha conquistato le prime pagine della stampa d’Occidente quando ha annunciato di voler mollare l’impero del web da lui fondato per dedicarsi alla vita vera, ma ha anche lasciato di stucco gli ospiti dell’evento benefico Clinton Global Initiative di New York affermando che “se siete ancora poveri a 35 anni lo meritate”. Jack Ma è indicato spesso come il prototipo dell’imprenditore illuminato che vuole scardinare i modelli di business, ma ha anche una visione del successo spietata e diretta. Ecco la sua storia.

Dal basso e con determinazione

L’uomo più ricco della Cina ha cominciato molto presto a costruire il proprio impero. Nato nel 1964 nella provincia orientale dello Zhejiang, in piena rivoluzione culturale, decide già a 12 anni di puntare sull’inglese per provare a migliorare la sua condizione familiare. Per quasi otto anni, pedala 40 minuti al giorno con qualsiasi temperatura e condizione meteo per raggiungere l’hotel dove prelevava i turisti da portare in giro come guida volontaria. Un’esperienza che gli ha permesso di migliorare la sua padronanza della lingua, ma soprattutto di intravedere modi di vivere molto diversi da quello cinese. Si laurea proprio in inglese e inizia una carriera come insegnante universitario di tale materia.
Nel 1995, a 31 anni, va a Seattle come interprete di una delegazione commerciale e negli Usa viene folgorato da Internet. L’idea di sfruttarlo per un nuovo modo di far commercio si fa strada immediatamente nella sua mente. Decide di provarci: “Non importa ciò che si fa, – dirà più avanti – a prescindere dal fallimento o del successo, l’esperienza è una forma di successo in sé. Devi continuare a provare e se non funziona, si può sempre tornare a quello che stavi facendo prima”.
Nel 1999 fonda Alibaba, il più grande e-commerce del mondo, con l’aiuto (e i soldi) di 17 persone che convince a diventare suoi soci con un finanziamento iniziale di 60mila dollari. Adesso la capitalizzazione della società si aggira intorno ai 440 miliardi di dollari e gli analisti stimano che possa raggiungere i 1000 miliardi entro il 2020.
Nel primo anno di vita, la neonata società raccoglie 25 milioni di dollari da diverse altre istituzioni di credito; la redditività arriva nel dicembre 2001. Nel 2003, Ma fonda anche la piattaforma di vendita online Taobao, e nel dicembre del 2004 inaugura Alipay, il servizio di pagamento online a cui si appoggia Alibaba.
Con un valore di 25 miliardi di dollari, lo sbarco del 2014 a Wall Street del colosso online cinese è ormai nella storia e sembra pronto a un bis: entro l’anno il gruppo potrebbe ottenere nuovo supporto dal mercato con una seconda Ipo sulla borsa di Hong Kong. La speranza è di raccogliere almeno 20 miliardi per sostenere nuova innovazione tecnologica con cui minimizzare gli effetti della guerra commerciale tra Pechino e Washington.

L’annuncio choc

Jack Ma non sarà alla guida di Alibaba quando ci sarà la quotazione a Hong Kong. Sta lavorando alla sua uscita dal gruppo da diversi mesi, da quando ha pubblicamente promesso: “Mi ritirerò ancora giovane per godermi la vita. Non voglio morire in ufficio, è meglio morire in spiaggia, sotto un ombrellone”.
Già lasciato il ruolo di Ceo nel 2013 in favore del fedelissimo Daniel Zhang, dovrebbe rinunciare anche alla carica di presidente esecutivo il 10 settembre 2019. “Dieci anni fa – ha raccontato al South China Morning Post, uno dei suoi giornali – mi sono riunito con i massimi dirigenti e ci siamo chiesti che cosa avrebbe fatto Alibaba senza di me. Oggi sono orgoglioso del fatto che Alibaba abbia la struttura, la cultura aziendale, la governance e i sistemi per coltivare talenti che mi consentiranno di fare un passo indietro senza causare problemi alla compagnia”. E questa solidità non è frutto di un lavoro fatto di recente: “Oggi abbiamo ottenuto questo successo, non perché abbiamo fatto un ottimo lavoro oggi, ma perché il nostro sogno è nato 15 anni fa”.
Sul modello di Bill Gates, farà della filantropia nel campo dell’istruzione il suo nuovo lavoro. Vuole restituire ai giovani quello che ha imparato creando Alibaba: “Bisogna aiutare i giovani perché i ragazzi un giorno diventeranno grandi e se li cresceremo bene avranno la forza e l’intelligenza per cambiare il mondo”.

Dopo il caso di Gino Sorbillo, che l’aveva fatto per esprimere la sua “solidarietà” al calciatore del Napoli Koulibaly, questa volta è Alitalia a incappare nell’utilizzo “inconsapevole” di blackface.

Le virgolette sono d’obbligo, siamo pur sempre nel 2019 e non è facile capacitarsi di un passo falso del genere, tanto più da parte della compagnia di bandiera che, per pubblicizzare il volo diretto Roma-Washington DC, sceglie di assoldare un attore nordafricano e di “scurirlo” per farlo assomigliare a Barack Obama, come se il trucchetto potesse far ridere qualcuno. Il video, stigmatizzato pure dal New York Times, è stato poi prontamente cancellato (come segnalato dall’azienda a Studio dopo la pubblicazione di questo articolo, ndr), e Alitalia si è prontamente scusata pubblicamente sui suoi canali social, riconoscendo l’errore e ribadendo le proprie ferme posizioni sul tema.

Non si tratta, qui, di essere troppo sensibili o particolarmente inclini all’offesa, quanto piuttosto di rilevare la devastante mancanza di consapevolezza culturale da parte di un’azienda di queste dimensioni. Eppure non è certo una novità in Italia, dove spesso il razzismo viene giustificato come scherzo, ha scritto Davide Coppo su Undici a proposito dei tanti episodi razzisti accaduti nel mondo dello sport. Lo ha spiegato anche il ricercatore Leonardo De Franceschi alla giornalista italiana Nadeesha D. Uyangoda su Al Jazeera, infatti, che «I video come quello di Alitalia costituiscono una rappresentazione comune nella pubblicità e nell’industria televisiva mainstream italiana. Penso ai cinepanettoni popolari e anche a film più recenti che riproducono stereotipi e pratiche – come la blackface – che in altri Paesi, dagli Stati Uniti al Regno Unito, non sarebbero tollerati». La pubblicità di Alitalia era razzista, insomma, e il fatto che nessuno tra chi ci ha lavorato se ne sia accorto per tempo rimane l’aspetto più incredibile (e triste) dell’intera vicenda.

Che cosa frulla nella mente delle persone di potere? Ce lo domandiamo – e capita non di rado – quando i loro comportamenti ci appaiono contraddittori, o poco comprensibili, o così arroganti da essere difficili da sopportare. Un recentissimo articolo uscito sull’Atlantic ci invita a porci la domanda in termini più radicali: che cosa accade al cervello delle persone di potere?

MENO CONSAPEVOLI DEI RISCHI. L’Atlantic cita un paio di pareri autorevoli. Secondo Dacher Keltner, docente di psicologia all’università di Berkeley, due decenni di ricerca e di esperimenti sul campo convergono su un’evidenza: i soggetti in posizione di potere agiscono come se avessero subito un trauma cerebrale. Diventano più impulsivi, meno consapevoli dei rischi e, soprattutto, meno capaci di considerare i fatti assumendo il punto di vista delle altre persone.
A proposito di traumi cerebrali e cambiamenti della personalità, vi viene in mente il caso di Phineas Gage (ne abbiamo parlato qui)? Beh, forse non avete tutti i torti.
IL PARADOSSO DEL POTERE. Sukhinver Obhi è un neuroscienziato dell’università dell’Ontario. Non studia i comportamenti, ma il cervello. Quando mette alcuni studenti in una condizione di potere, scopre che questa influisce su uno specifico processo neurale: il rispecchiamento, una delle componenti fondamentali della capacità di provare empatia.
Ed eccoci alla possibile causa di quello che Keltner definisce paradosso del potere. Quando le persone acquisiscono potere, perdono (o meglio: il loro cervello perde) alcune capacità fondamentali. Diventano meno empatiche, cioè meno percettive. Meno pronte a capire gli altri. E, probabilmente, meno interessate o disposte a riuscirci.
INTRAPPOLATI DAL RUOLO. Inoltre. Spesso le persone di potere sono circondate da una corte di subordinati che tendono a rispecchiare il loro capo per ingraziarselo, cosa che non aiuta certo a mantenere un sano rapporto con la realtà.
E ancora: è il ruolo stesso a chiedere che le persone di potere siano veloci a decidere (anche se non hanno elementi sufficienti per farlo, né tempo per pensarci), assertive (anche quando non sanno bene che cosa asserire. O quando sarebbe meglio prestare attenzione alle sfumature) e sicure di sé al limite dell’insolenza.

LA SINDROME DEL POLLO. I top manager delle multinazionali girano freneticamente per il mondo come polli decapitati: decidono guidati dall’ansia, senza pensare, senza capire, senza vedere e senza confrontarsi. L’ho sentito dire nel corso di una riunione riservata ai partner di un’assai nota società internazionale di consulenza, dal relatore più anziano e autorevole. Mi sarei aspettata qualche brusio di sconcerto tra gli astanti, e invece: ampi segni di assenso.
Ho il sospetto che la sindrome del pollo possa appartenere non solo a chi governa le imprese, ma anche a chi governa le istituzioni e le nazioni.
Il fatto è che le persone di potere “devono” andare dritte per la loro strada, infischiandosene di tutto quanto sta attorno. Questo può aiutarle a raggiungere i loro obiettivi (il che è molto vantaggioso a breve termine) ma ne danneggia le capacità di decisione, di interazione e di comunicazione, che nel lungo termine sono strategiche.
TRACOTANZA E FALLIMENTO. Il potere logora chi non ce l’ha, diceva Andreotti, che di potere sapeva abbastanza, citando Maurice de Talleyrand. Ma la citazione medesima contiene una dose consistente di protervia.
C’è una parola molto antica che descrive bene tutto ciò: hýbris. Indica la tracotanza presuntuosa di chi ha raggiunto una posizione eminente e si sopravvaluta. È notevole il fatto che nel termine greco sia implicita anche la fatalità di una successiva punizione, divina o terrena: il fallimento, la caduta.
Si stima che il 47 per cento dei manager falliscano, scrive Adrian Furnham, docente di psicologia all’University College di Londra. È una percentuale molto alta. Uno dei principali motivi di fallimento è il narcisismo: un cocktail deteriore di arroganza, freddezza emozionale e ipocrisia.
LA HUBRIS SYNDROME. In realtà, una hubris syndrome è effettivamente stata registrata e descritta in termini clinici, come patologia della personalità connessa con il possesso del potere. Lo studio comprende diverse tabelle che esaminano in termini psichiatrici il comportamento dei presidenti americani e dei leader britannici (lo studio è del 2008 e no, non c’è il nome che vi è subito venuto in mente).
La hubris syndrome è tipica dei dittatori. Può affliggere politici, manager, militari, accademici. I quattordici sintomi che la distinguono  comprendono narcisismo, sociopatia e istrionismo. La cosa interessante è che la sindrome è stata studiata estesamente da David Owen, neurologo, psichiatra e politico di lunghissima esperienza e carriera. Insomma: uno che conosce bene i suoi polli.

SAPPIAMO DISTINGUERE TRA CARISMA E NARCISISMO? C’è un paradosso: è facile ammirare e rispettare le persone carismatiche e fiduciose in se stesse. Ma non è così semplice distinguere il carisma dal narcisismo, che per molti versi ne è il lato oscuro. Sappiamo davvero individuare il confine che c’è tra assertività e prepotenza? Tra sicurezza e ostinazione? Tra fascino e manipolazione? Tra pragmatismo e cinismo?
C’è un ulteriore paradosso: prepotenza, ostinazione, manipolazione e cinismo possono perfino rivelarsi utili nelle battaglie per la conquista del potere, che sono spesso logoranti, sleali e feroci. Ma, una volta ottenuto il potere, per mantenerlo servirebbe proprio quella visione più aperta ed equilibrata che – l’abbiamo visto prima – il ruolo stesso sembra rendere difficilissima da procurarsi e mantenere. Il potere è l’afrodisiaco supremo, diceva Henry Kissinger.
MANTENERE IL CONSENSO. Ma “difficilissimo” non vuol dire “impossibile”. D’altra parte, almeno nelle democrazie occidentali e nelle imprese moderne, il potere si conserva nel lungo termine solo attraverso il consenso. E la capacità di mentenere il consenso è direttamente proporzionale alla capacità di comunicare, di ascoltare e di interagire mettendosi a confronto.
Ehi, si può fare! Persone di potere dotate di un carisma privo di narcisismo esistono. In oltre quarant’anni, mi è perfino capitato di incontrarne alcune, tra politica e impresa, ma posso contarle sulle dita di una mano. Ce ne vorrebbero molte di più.