Un’intuizione geniale diventa in poco tempo un movimento globale. Ritrovarsi lontano dai dispositivi digitali connessi. In Olanda tre giovani universitari lanciano la proposta di un fine settimana senza smartphone immersi nella natura. L’iniziativa è sold-out, richiamando l’attenzione della generazione Z. Al centro c’è l’utilizzo consapevole dei dispositivi. Tempo alternato tra silenzio creativo e dialogo senza schermi. I telefoni vengono riposti in speciali phone hotel, cassette di metallo con scomparti chiusi. Il detox digitale da weekend elitario diventa rituale urbano. Il primo Offline Hangout nasce in un caffè ad Amsterdam. In poco tempo si scala: decine di migliaia di persone e mezzo milione di follower, emblema di un bisogno collettivo di distacco. L’idea conquista anche Berlino, Londra, Parigi, Milano e Barcellona. E vola in America.

Un approccio critico alla tecnologia

Ecco l’avanzata delle community che promuovono un approccio critico alla tecnologia. Non la si rifiuta, ma la si interpreta. È il dissenso gentile dell’always-on. Ma siamo al giro di boa di una disconnessione intenzionale? Secondo un’indagine del British Standards Institution il 47% dei ragazzi tra i 16 e i 21 anni dichiara che preferirebbe vivere in un mondo senza Internet. Dall’Inghilterra all’Italia. Il sovraccarico digitale è elevato, con il 42% dei consumatori che cerca attivamente la disintossicazione digitale, limitando il tempo di utilizzo del proprio smartphone o di altri dispositivi. Lo rileva il Decoding the digital home study di EY, che ha intervistato 1000 famiglie in Italia e 20.000 nel mondo sui comportamenti dei consumatori riguardo alla connettività, alla digitalizzazione e alla smart home. Sorpresa. Disconnettersi dai dispositivi non è più soltanto un atto isolato, come evidenziato anche al Digital Detox Festival di Sauris, borgo friulano a 1.400 metri di altezza e con meno di quattrocento anime nelle Alpi Carniche.

Alla ricerca di autenticità

«I giovani, soprattutto adolescenti, passano ancora molto tempo online, anche se alcuni iniziano a sperimentare piccoli gesti di detox come limitare l’uso delle app. Più che disconnettersi si nota una crescente ricerca di autenticità. Il disagio deriva soprattutto dal confronto sociale e dalla presenza di modelli ideali irrealistici», afferma Laura Marciano, ricercatrice italiana negli Stati Uniti, responsabile della ricerca all’Harvard T.H. School Public Health nel dipartimento di scienze sociali e comportamentali e associata al Digital Wellness Lab del Boston Children Hospital. Il tempo medio speso sui dispositivi non è più un indicatore solido. Per comprendere il nostro benessere dobbiamo interrogarci sulle dinamiche sociali, scrive il New York Times segnalando gli studi di Marciano. «Certamente lo screen time eccessivo non fa bene alla salute, ma per andare oltre bisogna chiedersi quali siano i processi socio-emotivi che il mondo online attiva oppure no.

Marciano: «Riduzione graduale del tempo offline»

I due mondi – quello fisico e virtuale – sono interrelati, ma online le dinamiche relazionali sono diverse, magari intense, prive di aspetti chiave dell’incontro in persona. Emergono due concetti chiave: il detox è per definizione volontario, non funziona se imposto. Inoltre più che il detox totale – con conseguente riutilizzo con interessi – è la riduzione graduale del tempo online che porta a effetti più duraturi e realistici», dice Marciano. «Disconnettersi non è fuggire, ma tornare all’essenziale: occorre scegliere con consapevolezza, ascoltare se stessi, riconnettersi con ciò che conta davvero, performare e sentirsi soddisfatti con sé stessi e con gli altri». Così sostiene Sandro Formica, professore di organizzazioni positive alla Florida International University, uno dei primi al mondo a decodificare il ruolo dei chief happiness officer nelle aziende. «Il dibattito è acceso, ma senza autoconsapevolezza non c’è vera scelta. Serve una rivoluzione silenziosa che riporti le persone al centro delle proprie decisioni. La mia ricerca su great resignation e quiet quitting evidenzia che ci disconnettiamo non per stanchezza, ma per mancanza di senso. Quando i bisogni, i valori e lo scopo non sono allineati, la disconnessione digitale è solo un sintomo», dice Formica.

Spesso si sente dire che la strategia è l’arte di scegliere cosa non fare. Quando affrontano la sostenibilità, però, molte aziende ignorano la raccomandazione e cercano di affrontare troppi aspetti tutti insieme.

La conseguenza? Iniziative sporadiche che non producono risultati economici né effetti significativi. In casi estremi, le promesse eccessive e disattese possono anche indurre gli stakeholder e gli organi di controllo a pensare che si tratti di greenwashing.

Perché le aziende tendono a mettere troppa carne al fuoco quando affrontano la sostenibilità? E come possono definire la loro strategia per la sostenibilità in modo più focalizzato, come fanno con quella aziendale?

Un’analisi di materialità è (sulla carta) il modo in cui un’azienda seleziona i temi ambientali, sociali e di governance (ESG) per concentrarsi solo su quelli che hanno un impatto rilevante sui risultati finanziari. Queste analisi sono pensate per rispondere alla domanda: «Di quali informazioni sull’azienda hanno bisogno gli investitori e altri portatori di interesse per prendere le loro decisioni?» Le società petrolifere e del gas dovrebbero pubblicare i dati sulle loro emissioni di gas serra, mentre quelle del settore dell’abbigliamento dovrebbero concentrarsi sulle condizioni di lavoro negli stabilimenti tessili, per fare due semplici esempi. Data la varietà di soggetti interessati e di norme in materia di rendicontazione, tuttavia, le attività destinate a divulgare informazioni sulle tematiche rilevanti spesso portano le aziende a monitorare e divulgare un’ampia serie di indicatori. Abbiamo letto rapporti sulla sostenibilità che comprendono indicatori chiave di prestazione praticamente su tutto, dalle iniziative a favore della diversità e dell’inclusione alle emissioni di gas serra, la corruzione, l’inquinamento elettromagnetico e la biodiversità.

Poiché produrre relazioni costa, le aziende cercano di ridurre il numero di tematiche trattate e in molti casi ricorrono alla creazione di una matrice di materialità a due assi: su uno elencano gli interessi rilevanti per l’azienda e sull’altro quelli per gli stakeholder e la società in generale. I leader aziendali concentrano poi la maggior parte dell’attenzione e delle risorse sul quadrante superiore destro della matrice, pur continuando a monitorare quelli che Jilde Garst e i suoi colleghi chiamano tensioned topics, ossia i temi rilevanti da un punto di vista, ma non da altri (nella maggior parte dei casi, i temi rilevanti sotto il profilo sociale, ma privi di giustificazione economica).

Il problema è che questo approccio non aiuta a focalizzare l’attenzione su ciò che conta. Come ha sostenuto Alison Taylor della New York University, le matrici di materialità diventano matrici in cui «tutto è rilevante». In effetti, nel nostro studio abbiamo esaminato 256 rapporti sulla sostenibilità del 2022 che comprendevano matrici di materialità o altre forme di presentazione dei temi ad alta priorità. In quel campione, il numero di tematiche alle quali era attribuita la massima priorità era mediamente pari a 11,8 (con un intervallo che andava da 2 a 43). Sono decisamente troppe. Gli esperti di strategia, basandosi anche sulle conclusioni dei neuroscienziati secondo cui il cervello umano può concentrarsi soltanto su tre o al massimo cinque informazioni alla volta, raccomandano al gruppo dirigente di concentrarsi su non più di sei temi alla volta, altrimenti la loro attenzione e capacità di agire diminuisce.

In quest’articolo descriviamo un quadro di riferimento che i dirigenti possono usare per focalizzarsi su ciò che conta davvero quando formulano la loro strategia per la sostenibilità. Il quadro si basa su quattro lenti, o metodi di indagine, che aiutano le aziende a individuare le tematiche su cui concentrare la loro attenzione strategica. I temi che compaiono in tutte e quattro le lenti sono quelli a cui merita destinare le maggiori risorse e innovazioni per promuovere un progresso reale.

Il quadro di riferimento basato sulle quattro lenti

La nostra premessa fondamentale è che, per mettere bene a fuoco i problemi, un’azienda deve controllare due tensioni. La prima è tra la prospettiva esterna-interna e quella interna-esterna: i leader devono conoscere le principali problematiche sociali e ambientali della nostra epoca e i punti di vista degli enti di regolamentazione, dei clienti, degli investitori, dei dipendenti e dei fornitori. Senza queste conoscenze, operano dentro una bolla. Prestando un’attenzione eccessiva alle pressioni esterne, tuttavia, i dirigenti potrebbero reagire in modo sproporzionato alle esigenze degli stakeholder. È altrettanto importante guardare all’interno, dar prova di leadership e decidere a quali temi ESG l’azienda non darà la priorità, in modo da potersi concentrare su quelli che sono in linea con il suo modello d’impresa e il suo scopo.

La seconda tensione è tra la percezione e la realtà, o il soggettivo e l’oggettivo. Le informazioni basate sui dati e i criteri finanziari sono essenziali, ma il successo di un’azienda spesso dipende dalle percezioni dei portatori d’interesse che in alcuni casi sono male informati. Prendiamo i rifiuti prodotti dalle capsule di caffè, per esempio. L’analisi del ciclo di vita svolta da Andrea Hicks rivela che il caffè in capsule è efficiente: compensa l’impatto in termini di emissioni di CO₂ e consumo idrico dovuto all’aumento dei rifiuti di plastica utilizzando dosi precise di caffè, acqua e calore. Un’analisi basata sui dati indicherebbe che un’azienda come la Keurig Dr Pepper (KDP) potrebbe ignorare la questione delle capsule da smaltire e concentrarsi invece sul miglioramento delle pratiche di coltivazione del caffè per ridurre il consumo idrico e mantenere sani i suoli e le foreste. Tuttavia, come fa notare Monique Oxender, direttrice degli affari societari di KDP, il fatto che gli stakeholder considerino i rifiuti generati dalle capsule il tema ambientale primario ha imposto all’azienda di prestargli attenzione. «Finché i rifiuti saranno percepiti come il problema maggiore» dice, «sarà importante affrontare la questione dello smaltimento delle capsule.»

Per gestire queste tensioni e capire quali sono gli aspetti più importanti da affrontare, le aziende devono utilizzare quattro lenti: il valore per l’impresa, l’influenza degli stakeholder, la scienza e la tecnologia e lo scopo. Esaminiamo le quattro lenti per vedere come possono aiutare i dirigenti a ideare una strategia di sostenibilità mirata.

La lente del valore per l’impresa: che cosa incide sui profitti aziendali?

Per la maggior parte delle aziende, un fattore fondamentale per elaborare una strategia di sostenibilità mirata è rispondere alla domanda: «Quali temi riguardanti la sostenibilità hanno un impatto sui nostri profitti?» Questo approccio consente di individuare soluzioni vantaggiose per tutti, che giustificano gli investimenti migliorando il conto economico. Gli investitori, che tendono a sentirsi più a loro agio discutendo la sostenibilità in termini finanziari, sono particolarmente inclini a sostenere questo orientamento. Prendiamo, per esempio, la strategia per la sostenibilità di Walmart nel 2006 che prevedeva “zero sprechi” come obiettivo prioritario. L’azienda è riuscita a ridurre i costi eliminando gli sprechi di combustibile nei camion in attesa, gli sprechi di elettricità nei frigoriferi causati dal calore delle lampade a incandescenza e gli sprechi di imballaggi nei suoi magazzini. Queste riduzioni dei costi l’hanno aiutata a tener fede alla sua proposta di valore fondamentale di offrire ogni giorno prezzi bassi.

La lente del valore per l’impresa può inoltre aiutare un’azienda a creare consenso su una strategia di sostenibilità al di là delle differenze ideologiche, perché i miglioramenti della sostenibilità che fanno anche crescere i profitti raramente suscitano controversie. Questo approccio è anche detto a “materialità singola”, perché cerca di quantificare i temi ESG rilevanti per la creazione di valore per gli azionisti, ossia quelli che comportano rischi per l’azienda. Data la sua natura apolitica e puramente finanziaria, la materialità singola è la prospettiva prevalente nelle considerazioni del SEC (l’ente federale statunitense preposto alla vigilanza delle borse valori) sui dati climatici negli Stati Uniti, nella maggior parte dei quadri di riferimento per la rendicontazione, come quello del SASB (Sustainability Accounting Standards Board, l’organizzazione statunitense che sviluppa standard contabili di sostenibilità), e nell’analisi dei rischi climatici che è ora parte integrante del diritto californiano ed europeo.

Un abile impiego di questa lente richiede la mappatura dei temi ambientali e sociali rispetto ai fattori di creazione, ottenimento e mantenimento del valore per l’impresa, come la struttura dei costi, la propensione a pagare del cliente, il potere di definizione dei prezzi e la valutazione delle attività e passività. In alcuni casi questi nessi sono ovvi, per esempio quando un’azienda deve far fronte a notevoli spese energetiche e obblighi normativi. In altri richiedono un esame di quello che Daniel Aronson, un luminare nel campo della sostenibilità, definisce “valore sommerso”: un valore non immediatamente ovvio e difficile da misurare, ma potenzialmente considerevole. Per esempio, il SASB riconosce che le società farmaceutiche dipendono dai migliori talenti scientifici e quindi elenca assunzione, sviluppo professionale e mantenimento dei dipendenti come un tema ESG rilevante a tutti gli effetti. Per un’azienda, un miglioramento marginale in quest’ambito può valere miliardi.

La lente dell’influenza degli stakeholder: che cosa cercano di dirci le persone?

La lente del valore per l’impresa tende a focalizzare l’attenzione sulle soluzioni vantaggiose per tutti nel breve termine. Se i dirigenti usano soltanto quella lente, però, non acquisiranno la cognizione della situazione necessaria per individuare i problemi che si profilano all’orizzonte. Laurent Bouvier, consigliere di amministrazione di UBS Investment Bank, spiega come la banca utilizza i criteri ESG per valutare gli investimenti potenziali nelle aziende: «Non esaminiamo i “dati non finanziari”, esaminiamo le “informazioni prefinanziarie”». Un valido modo in cui le aziende intelligenti vengono a conoscenza dei problemi emergenti è interpellando fonti esterne, come le ONG, i sociologi, gli studiosi di scienze naturali, i giornalisti, i politici e gli attivisti che si adoperano per sollevare questioni come l’estinzione delle specie, il lavoro forzato e la corruzione, che potrebbero interessare la catena di valore di un’azienda. Questi portatori d’interesse esercitano un forte impatto sull’ambiente operativo delle imprese: contribuiscono a definire le norme, gli standard e i regimi di certificazione facoltativi che possono trasformarsi in legislazione vincolante che impone obblighi alle imprese. Possono inoltre influenzare le preferenze e le decisioni degli stakeholder più prossimi all’azienda: gli investitori attuali e potenziali, i clienti, i dipendenti, i fornitori e i residenti locali.

In sostanza, gli atteggiamenti dei portatori d’interesse incidono sul valore per l’impresa, ma con una puntualizzazione importante: le aziende devono prevedere ciò che gli stakeholder faranno, non solo ciò che diranno. Per esempio, i clienti saranno abbastanza sensibili ai diritti umani e alle condizioni di lavoro nelle fabbriche tessili da boicottare gli abiti a basso prezzo? I dipendenti potenziali daranno all’impronta di carbonio dell’azienda un’importanza tale da rifiutare le offerte di impiego? I sondaggi degli stakeholder possono aiutare a distinguere tra preferenze dichiarate e comportamento reale, ma ci sono metodi di ricerca di mercato ancora migliori, come le domande a classificazione forzata e i test A/B dei messaggi pubblicitari, che producono dati più attendibili.

È importante che gli stakeholder non siano visti come semplici critici che si concentrano sulle cose che un’azienda dovrebbe smettere di fare; le loro campagne, infatti, possono anche ispirare innovazioni. Per esempio, la Eversource, una società di distribuzione di elettricità e gas del New England, era convinta di gestire con efficacia le perdite di gas concentrandosi sulla soppressione delle perdite in ambienti circoscritti, che comportano rischi immediati per la sicurezza. Aveva ritenuto che le perdite elevate all’aperto non fossero un grosso problema finché Mothers Out Front, un gruppo di attiviste per il clima, non ha richiamato l’attenzione sulle notevoli emissioni di metano causate da tali perdite. Invece di opporre resistenza, l’azienda ha avviato un dialogo con le attiviste. La loro collaborazione ha portato a varie innovazioni, tra cui metodi avanzati di misurazione delle perdite di metano, una legge per incentivare la prevenzione delle perdite e nuovi sistemi geotermici per riscaldare e rinfrescare le case senza ricorrere al gas.

La lente della scienza e tecnologia: che cosa dicono i dati sul nostro impatto e il nostro futuro?

Pur essendo una fonte promettente di informazioni, l’ecosistema degli stakeholder può essere caotico e le aziende hanno bisogno di dati che le aiutino a eliminare la confusione. Una volta Nike si è rivolta a un collegio di consulenti per farsi aiutare a stabilire l’ordine di priorità delle richieste di informazioni sulle prestazioni ESG aziendali che riceveva dagli stakeholder, e anche quello delle questioni trattate nelle richieste. L’elenco conteneva 49 corposi questionari che ONG, giornalisti, gruppi di investitori e coalizioni settoriali le avevano chiesto di compilare, fra cui aveva individuato 24 temi di alto profilo. Solo nell’ambito della diversità, equità e inclusione, l’azienda doveva stabilire l’ordine di priorità di 11 sottotemi. Si era messa in moto una specie di forza centrifuga, nel senso che ogni stakeholder promuoveva la propria causa e cercava di attirare l’azienda dalla propria parte. L’effetto non intenzionale era un sovraccarico di tematiche da affrontare.

Inoltre i portatori d’interesse non sempre dispongono di informazioni chiare. Prendiamo gli organismi geneticamente modificati (OGM), per esempio. L’opinione pubblica li ha demonizzati, ma la letteratura scientifica indica che possono svolgere un ruolo importante nel migliorare la resilienza climatica e ridurre l’impiego di pesticidi. L’energia nucleare uccide e fa ammalare un minor numero di persone per kilowatt rispetto a qualsiasi fonte di energia fossile, eppure suscita maggiore preoccupazione. In altri casi, gli stakeholder non fanno ancora sentire la loro voce su temi che sono tuttavia rilevanti per l’azienda. Per esempio, la resilienza climatica è un tema importante per la coltivazione del caffè, in quanto le temperature elevate, gli incendi e le variazioni nei regimi delle precipitazioni rappresentano un rischio per gli agricoltori e per l’approvvigionamento, eppure pochi stakeholder hanno considerato la questione un grosso problema.

Per questo motivo, le aziende devono usare la lente della scienza e tecnologia, servendosi di dati rigorosi e tecniche di modellizzazione per informarsi sulle problematiche. Gli strumenti offerti dalle scienze ambientali, come l’analisi dei rischi climatici fisici (un processo per determinare l’impatto potenziale dei cambiamenti climatici su una comunità o organizzazione), consentono di valutare come le mutevoli condizioni ambientali incideranno sulla catena di valore di un’azienda. L’analisi del ciclo di vita può rivelare se le sue attività superano i limiti ambientali o oltrepassano i confini planetari, ossia le soglie ecologiche che definiscono lo spazio operativo sicuro per l’umanità in ambiti quali il clima, la biodiversità e il consumo di risorse. Gli strumenti offerti dalle scienze sociali consentono di valutare se un’azienda e i suoi fornitori soddisfano i requisiti sociali della cittadinanza aziendale in comunità chiave, come corrispondere ai lavoratori vulnerabili un salario minimo vitale.

Strumenti quali la modellizzazione della curva di apprendimento tecnologico possono inoltre aiutare un’azienda a prevedere come le tecnologie emergenti modificheranno i trade-off fra l’impatto sociale e ambientale e la redditività. Via via che si evolvono, le tecnologie potrebbero offrire alternative più sostenibili che tengono conto di entrambi gli interessi. Per esempio, le fonti di energia rinnovabili e le pratiche agricole a basso impatto ambientale stanno diventando più vantaggiose dal punto di vista economico e potrebbero determinare una riformulazione delle strategie aziendali.

È chiaro che la scienza e gli stakeholder sono ambiti interdipendenti. In molti casi, un’azienda non esaminerà un problema finché un gruppo esterno non lo solleverà. Ma le aziende possono anche usare le informazioni scientifiche per mobilitare i portatori di interesse attorno a temi importanti. Nel settore dell’erba sintetica, per esempio, alcuni produttori di materiali di riempimento naturali hanno sensibilizzato i consumatori riguardo ai rischi associati al granulato di gomma, un materiale contenente sostanze chimiche cancerogene e microplastiche che vanno a finire nei corsi d’acqua. (Jason Jay è consigliere di amministrazione della Brock USA, un’azienda che produce materiale di riempimento a base di legno per campi sportivi e persegue questa strategia.) Quando le aziende devono affrontare le opinioni confuse e spesso discordanti dei portatori di interesse, può essere utile disporre di dati imparziali e oggettivi su cui basare il dibattito. E la lente della scienza e tecnologia fornisce esattamente questo tipo di informazioni.

La lente dello scopo: a che cosa aspiriamo?

Le prime tre lenti mettono a fuoco molte tematiche, ma la quarta aiuta le aziende a individuare i temi ESG che balzano agli occhi e fanno dire “questo è compito nostro”. La lente dello scopo invita a chiedersi perché un’azienda esiste e come vuole operare. Esamina gli impatti che hanno maggiore rilevanza per lo scopo di un’impresa e i valori che si impegna a sostenere.

Per esempio, Costco è fiera di investire nei propri dipendenti e di prendersene buona cura. È il tipo di azienda che, secondo la professoressa del MIT Zeynep Ton, offre «buoni posti di lavoro», cioè si distingue assicurando una lunga carriera, una buona retribuzione e solidi benefici accessori, comprese opportunità di apprendimento e sviluppo professionale. Quando Costco cominciò a pensare alla sostenibilità alla fine degli anni 2000, la prima domanda che si posero i dirigenti era: «Ci stiamo prendendo cura delle persone nella nostra catena di approvvigionamento allo stesso modo in cui ci prendiamo cura dei nostri dipendenti?» Questa domanda stimolò una serie di studi e iniziative di miglioramento focalizzate sui mezzi di sostentamento e sulle condizioni di lavoro nell’intera catena di approvvigionamento, in particolare nella produzione di beni di consumo che si prestano allo sfruttamento, al lavoro forzato e ad altre forme di abuso.

Le aziende che danno priorità ai temi messi in luce dalla lente dello scopo troveranno la determinazione e la pazienza necessarie per riconfigurare i mercati. Novo Nordisk ha rivoluzionato più volte la cura del diabete, Tesla si è posta all’avanguardia nel settore dei veicoli elettrici, Grameen Bank ha fatto da apripista alla microfinanza, Patagonia ha definito l’abbigliamento etico e Stonyfield Farm ha creato la categoria dei latticini biologici. Queste aziende motivate dallo scopo hanno tutte una cosa in comune: si sono rifiutate di accettare le condizioni istituzionali e di mercato esistenti. Hanno influenzato gli stakeholder, educando e ispirando i clienti a pensare e agire in modi nuovi. Hanno condizionato la politica pubblica e le norme industriali per renderle più favorevoli alle aziende e alle società responsabili sotto il profilo etico. Hanno innovato introducendo nuove tecnologie e pratiche di gestione che hanno modificato le equazioni costi/benefici sul mercato. Così facendo, hanno cambiato i mercati e creato uno spazio in cui le loro attività possono prosperare.

Uso delle lenti

Come abbiamo visto, i tipi di dati e i metodi di indagine sono diversi per ciascuna lente, e ognuna metterà a fuoco un particolare insieme di tematiche. Le aziende dovrebbero investire, innovare e creare coalizioni strategiche intorno ai temi che si collocano nel punto di intersezione di tutte e quattro le lenti. Questo le aiuterà a bilanciare le tensioni tra un approccio esterno-interno e uno interno-esterno e tra i metodi di indagine soggettivi o intangibili e oggettivi o quantificabili.

Esaminiamo il modo in cui KDP ha reagito alle preoccupazioni riguardanti le sue capsule di caffè per capire come usare il quadro di riferimento delle quattro lenti.

Influenza degli stakeholder. Le preoccupazioni riguardanti l’impatto ambientale dei rifiuti prodotti dalle capsule di caffè ha indotto alcuni stakeholder a minacciare di proibire l’uso della capsula K-Cup. «La prossimità svolge un ruolo enorme per quanto riguarda la materialità ESG» dice Neha Thatte Mallik, responsabile della gestione del prodotto di KDP. «Le persone danno molta importanza alle cose che possono toccare, sentire, gustare. Toccano le capsule, bevono il caffè e si sentono in colpa quando buttano via l’involucro». I consumatori vogliono anche sapere se quello che bevono proviene da fonti gestite in modo responsabile.

Scienza e tecnologia. L’analisi del ciclo di vita della catena di valore ha rivelato l’efficienza del caffè monodose (in termini di consumo di caffè, acqua ed energia), ma anche la difficoltà di riciclare e compostare l’involucro in modi che riducano le emissioni: una sfida cruciale per l’innovazione nel settore. La lente scientifica ha inoltre messo in luce un problema di continuità operativa: dato che i cambiamenti climatici rendevano il caffè una coltura vulnerabile, i coltivatori cominciavano ad avere difficoltà a guadagnarsi da vivere e alcuni cessavano l’attività.

Scopo. La storia delle origini di Green Mountain Coffee Roasters (che ha acquistato Keurig e poi si è fusa con Dr Pepper Snapple Group) parla di un’azienda profondamente impegnata a investire nel benessere delle comunità di coltivatori di caffè. Nel 1999, per esempio, cominciò a finanziare l’organizzazione no profit Root Capital per sostenere il reddito degli agricoltori e le pratiche di coltivazione sostenibili. Il suo impegno si è trasformato in uno scopo, che trova espressione nel motto di KDP: «Bevi sano. Fai del bene». L’azienda abbina il principio di responsabilità a quello dell’impatto positivo.

Valore per l’impresa. Il successo di Nespresso, con il suo caffè cremoso di fascia alta e un programma di ritiro e riciclo delle capsule, assieme alla diffusione delle macchine espresso semiautomatiche, indicava l’esistenza di opportunità commerciali non sfruttate sul mercato del caffè monodose. Traendo ispirazione dal posizionamento nella fascia di prima qualità dei concorrenti e dalle loro iniziative a favore della sostenibilità, KDP ha iniziato a esaminare modi in cui migliorare le proprie offerte, invece di ritirarsi dalla categoria.

Infine, è importante rilevare che le attività di fusione e acquisizione possono complicare il quadro. Un’azienda potrebbe adottare un orientamento strategico a favore della sostenibilità con la sua gamma di prodotti e poi doverlo rivalutare quando una fusione introduce nel quadro nuovi prodotti e mercati. Snapple, l’azienda nata dalla fusione tra Keurig e Dr Pepper nel 2018, con il suo portafoglio di bevande ha introdotto la catena di valore dei dolcificanti in KDP assieme a tutte le problematiche che comportano in particolare il tema dell’obesità associata al consumo di zucchero.

Se esaminiamo il punto di intersezione delle quattro lenti, vediamo tre priorità strategiche fondamentali per la sostenibilità di KDP: eliminare i rifiuti mantenendo al tempo stesso la comodità del caffè monodose; approvvigionarsi presso fonti gestite in modo responsabile che tengano conto dei problemi ambientali e sociali nella coltivazione del caffè; salute e benessere grazie agli ingredienti delle bevande Dr Pepper. Le quattro lenti mettono quindi a fuoco, a un primo esame approssimativo, tre priorità: un numero decisamente inferiore rispetto ai 21 temi a medio e alto impatto trattati nel rapporto KDP del 2023. Se avessimo stabilito l’ordine di priorità dei temi a livello di categoria di prodotto (sul quale spesso si basa la strategia aziendale), le priorità strategiche per l’attività relativa al caffè si sarebbero potute ridurre alle prime due.

In effetti, questa analisi descrive l’indirizzo reale dello sforzo innovativo di KDP. Nel 2024 l’azienda ha annunciato il lancio delle K-Rounds, cialde prive di plastica costituite da una dose di caffè compresso, protetto da un involucro vegetale in grado di sopportare l’alta pressione dell’acqua per l’estrazione del caffè. «L’innovazione sarà priva di plastica, a base vegetale e compostabile», conferma Mallik, che ha guidato lo sviluppo del prodotto. KDP si augura che la tecnologia diventi il nuovo sistema di preparazione del caffè monodose prevalente sul mercato.

La sostenibilità è un terreno difficile e dinamico in cui muoversi. Le aziende devono fare i conti con mutamenti continui nelle priorità e preoccupazioni degli stakeholder, nel consenso scientifico, nei costi di approvvigionamento e nelle preferenze dei clienti che accrescono il valore per l’impresa. Possono inoltre reinterpretare il loro stesso scopo a seguito di fusioni o cambiamenti nella dirigenza. Di conseguenza, le quattro lenti non forniscono una visione fissa e stabile della strategia di sostenibilità aziendale, ma possono aiutare a mettere a fuoco i temi rilevanti e fare chiarezza in momenti complicati, dando alle aziende la fiducia per perseverare, innovare e porsi all’avanguardia negli ambiti ai quali tengono maggiormente.

• Jason Jay è professore associato alla Sloan School of Management del MIT e direttore dell’Iniziativa sulla sostenibilità dell’istituto.Kate Isaacs è professoressa associata alla Sloan School of Management del MIT e cofondatrice del Businesses for Inclusive Local Thriving Lab dell’istituto. Hong Linh Nguyen insegna all’Università di Scienze applicate di Francoforte.

Facoltà di Scienze Politiche, Sociologia, Comunicazione
Dipartimento di Comunicazione e Ricerca Sociale Corso di laurea in Organizzazione e Marketing per la Comunicazione d’Impresa

Anno Accademico 2024/25

Abstract

Partendo dalla cornice teorica elaborata nel corso della precedente tesi sperimentale, la presente ricerca indaga le motivazioni che, negli ultimi anni, hanno spinto numerose società di consulenza specializzate in lobbying e public affairs ad aprire aree dedicate alla gestione della reputazione, del rischio e delle crisi dei propri clienti, nelle forme e modalità più varie.

Nel corso del tempo, tali realtà hanno progressivamente ampliato il proprio raggio d’azione, distaccandosi dall’attività esclusivamente politico-relazionale e intraprendendo un processo di ibridazione con il settore della comunicazione. Quest’evoluzione presenta un paradosso, poiché società pubblicamente vittime di una cattiva reputazione sempre più spesso finiscono per curare la reputazione altrui, seguendo profili di aziende e di singoli professionisti appartenenti al mondo dell’imprenditoria e della politica. L’obiettivo è approfondire le ragioni implicate in tale diversificazione strategica, andando a comprendere in parte quelli che sono i meccanisti interni alle principali società di lobbying italiane. Ciascun capito integra l’analisi teorica con testimonianze di personalità ritenute rappresentative del tema trattato.

Il primo capitolo, legandosi all’evoluzione concettuale del potere e delle risorse che lo nutrono, ripercorre le nozioni teoriche necessarie alla comprensione dell’attività di rappresentanza di interessi, sfruttando le testimonianze degli addetti ai lavori che, nel corso della precedente ricerca, hanno prestato la propria voce.

Il secondo capito illustra gli elementi fondanti il risk, il crisis e il reputation management, chiarendo quelle che sono le tecniche da mettere in atto nel tentativo di prevenire, arginare e recuperare episodi di crisi. Vengono illustrate le strategie proprie della retorica apologetica, classificando le tipologie di scuse esistenti ed esplicitando gli elementi necessari affinché queste siano potenzialmente ben accolte. Sono presentati modelli ideali di discorsi volti al ripristino della credibilità perduta.

Il terzo capitolo ripercorre l’evoluzione e il funzionamento delle società di lobbying italiane. Vengono descritte le ragioni alla base della loro nascita…

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Corso di laurea in Comunicazione e Digital Media

Comunicazione d’impresa e gestione della reputazione

Anno accademico 2024/25

Introduzione

La seguente tesi intende analizzare l’associazione Figli del Mondo e l’incubatore di startup Appenninol’hub. Figli del Mondo e Appenninol’hub hanno accolto con grande entusiasmo la scelta di analizzare le loro realtà, dando la possibilità alla sottoscritta di conoscere in profondità i progetti di riferimento attuali.  

L’avvocato Giorgio Tentoni insieme all’avvocato Astorre Mancini hanno presentato alla sottoscritta le realtà Figli del Mondo e Appenninol’hub. Durante il percorso di ricerca la tesista si è interfacciata con figure quali Lino Sbraccia, attuale presidente di Figli del Mondo e Andrea Zanzini, attuale Project leader di Appenninol’hub.

La tesi è suddivisa in tre capitoli: il primo capitolo riporta un estratto del volume di riferimento ‘’Il reputation management spiegato semplice, con un focus sulla misurazione della reputazione’’ e ne consegue la metodologia scelta per analizzare i casi studio e un approfondimento sulla Responsabilità Sociale d’Impresa.

Nel secondo capitolo viene presentata la storia di Figli del Mondo, dalle iniziative estere più rilevanti ai personaggi più influenti e storici della ONG. In seguito, vengono descritte le realtà create da Figli del Mondo e il loro impatto attuale.

Il terzo capitolo analizza la doppia intervista effettuata dalla sottoscritta, che vede Lino Sbraccia e Andrea Zanzini come soggetti principali. Nella seconda parte del capitolo vengono analizzati i competitor di Appenninol’hub, analizzata la mappatura degli stakeholder dell’incubatore e le startup campione che l’acceleratore ha seguito nell’ultimo anno.

Infine vengono tratte le conclusioni, evidenziati i risultati più significativi e dichiarati i limiti dello studio.

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Ho impiegato vari giorni a trovare energie per replicare all’articolo di Lionello Cadorin apparso sul numero di agosto di Prima Comunicazione, relativo alle vicende che hanno riguardato il collasso di Bio-on, startup e unicorno italiano leader nella ricerca e produzione di bioplastiche: ero così tanto disorientato da una tale quantità di inesattezze manipolative da quasi non trovare la forza di aprire il PC.

Poi ho predisposto questa replica, per amor di verità (come qualcuno sa, seguo da tempo il dossier Bio-on, pur senza avere interessi finanziari in quel business, e la rivista online che dirigo ha anche realizzato un bel documentario che potete guardare gratuitamente qui), prendendo la parola per riequilibrare la narrazione, anche considerato che da ciò che miu risulta la rivista non ha ritenuto opportuno – come le regole deontologiche del buon giornalismo avrebbero suggerito – contattare il founder di Bio-on Marco Astorri prima di pubblicare il loro pezzo.

I fatti: la storia di Bio-On

La storia la conosciamo tutti: Bio-on, arrivata a capitalizzare quasi 1.5 miliardi di euro in Borsa Italiana, venne distrutta nell’estate del 2019 dal panic-selling generato da un video pubblicato online da Gabriel Grego, cittadino italiano con passaporto israeliano e società alle Cayman (Quintessential Capital Management), che accusava l’azienda tecnologica “verde” di inconsistenza sul fronte brevettuale, inefficacia della tecnologia produttiva e opacità contabile. Tesi accolte dal PM Michele Martorelli nelle sue requisitorie, anche con modalità suggestive (“BioOn vendeva barattoli con dentro l’aria di Napoli”) salvo poi scoprire che il presunto cavaliere bianco Grego, “salvatore del mercato”, aveva scommesso al ribasso sul crollo del titolo che aveva criticato, guadagnando milioni di euro dall’operazione, con l’effetto collaterale – sicuramente, spero, non voluto – di danneggiare molti piccoli risparmiatori.

Al processo Grego ha dichiarato:

“Bio-on era non ricordo se la sesta o la settima (…) quindi avevamo già una buona esperienza in questo tipo di attività che sono volte sicuramente a fare un profitto, perché non siamo un’opera pia”.

Quando conobbi Marco Astorri, anche il mio punto di vista era condizionato da articoli critici pubblicati sui mass-media qualche anno prima. Poi, approfondendo il dossier per curiosità intellettuale, qualcosa cominciò a scricchiolare nelle mie certezze. Davvero si era trattato di una bolla, o peggio di una truffa? Realmente Bio-on non produceva nulla, e Grego – denunciandone l’inconsistenza – aveva fatto un favore al mercato, anticipando un crollo che ci sarebbe stato comunque in futuro, magari ancor più fragoroso? Quando gli scenari sono opachi, l’unica soluzione per fare chiarezza è abbandonare le percezioni di parte e ancorarci ai dati di fatto, ai documenti, alle evidenze autorevoli di terze parti.

In realtà la tesi di inconsistenza brevettuale di Bio-on non è stata confermata in nessun modo dalla sentenza del Tribunale di Bologna, che ha invece condannato i vertici dell’azienda non per questioni afferenti gli aspetti tecnologici bensì per false comunicazioni sociali: secondo il Tribunale, Astorri avrebbe iscritto a bilancio utili derivanti da licenze tecnologiche cedute a varie industrie per realizzare la plastica biodegradabile “PHA”, utili che sarebbe stato corretto (secondo una diversa interpretazione delle norme) “spalmare” su più esercizi finanziari. Così facendo, l’AD di Bio-on ha fatto crescere rapidamente l’appetibilità sul mercato della start-up, facendo lievitare il corso del titolo.

Per questo è stato condannato: non per truffa, non per inconsistenza dei brevetti, non per distrazione di fondi, non per inesistenza dello stabilimento, come inizialmente sostenevano i capi di imputazione. In buona sostanza, la gran parte delle accuse mosse da Grego nel suo video, nel quale leggeva da un device un testo precompilato, non hanno trovato nessuna conferma nella sentenza di primo grado.

Cadorin sottolinea in modo artatamente suggestivo come Astorri sia stato condannato, dimenticandosi però di ricordare come la sentenza sia stata immediatamente appellata dal team legale coordinato dal Prof. Tommaso Guerini, con un ricorso nel quale le tesi del giudice di primo grado vengono messe in discussione da capo a piedi, dimostrando come siano le osservazioni e le conclusioni del Tribunale di Bologna a essere state fondate su giudizi ipotetici e inficiate da parzialità. Vedremo gli sviluppi giudiziari.

In ogni caso, l’andamento del titolo Bio-on non venne influenzato dai comunicati stampa di Astorri (peraltro sempre preventivamente approvati da NOMAD e Borsa Italiana): prova ne sia che il prezzo delle azioni nei giorni prima e dopo l’emissione dei vari comunicati ha subito variazioni minime, e in tre quarti dei casi è andato addirittura in ribasso. Evidenze tangibili che Grego, ovviamente, si è ben guardato dall’analizzare, e Cadorin dal commentare.

“Non è un paese per StartUp”

La verità è che nel nostro Paese per quanto riguarda le start-up tecnologiche ci sono regole molto complesse e a volte anche contradditorie: a parità di informazioni contabili, è possibile giungere a conclusioni completamente opposte, come confermato in corso di processo da autorevolissimi esperti, come il Prof. Andrea Perini (UniTo) ma anche il Prof. Marco Maria Mattei (UniBo) e dal Prof. Paolo Gualtieri, che in Italia le regole di interpretazione dei principi contabili per le start-up hanno contribuito a scriverle. Le poche start-up italiane di un certo peso (Satispay continua a perdere decine di milioni di euro ogni anno, eppure vale oltre 1 miliardo di euro, e neppure è ancora stata quotata) continuano a venire valutate per il numero di computer o di presse in magazzino, di macchinari e di liquidità sui conti correnti, mentre il valore di una start-up – specie nei settori green e fintech – dovrebbe essere dato dalle sue prospettive di sviluppo e di redditività a medio-lungo termine, e solo uno speculatore aggressivo come Grego  può far finta di ignorarlo.

Bio-on quindi non valeva nulla? Strano, perché lo stesso curatore fallimentare l’ha valutata – già dopo il fallimento – almeno 94 milioni di euro, di cui quasi 10 milioni solo per i brevetti. E perché se questi brevetti erano “aria di Napoli” la curatela, nominata dallo stesso Tribunale che ha messo sotto inchiesta Astorri, ha proseguito per anni a rinnovare quegli stessi brevetti, vendendo poi l’intera struttura al Gruppo MAIP, solido operatore dell’indotto di Bio-on? Questi sono fatti, non opinioni: evidenti contraddizioni che da sole incrinano la narrazione malevola di Grego.

Guardando oltre le apparenze…

A ben guardare, c’è un “non detto” in tutta la vicenda Bio-on, che però possiamo intuire grazie allo stesso Grego: l’unico suo consulente del quale conosciamo nome e cognome è Maurizio Salom, che Grego sceglie tra 70.000 commercialisti in Italia e che incidentalmente è membro del Collegio Sindacale di Novamont (!) e – secondo le verifiche della Guardia di Finanza – collaboratore a vario titolo della stessa azienda. Si, Novamont, principale concorrente di Bio-on, all’epoca e anche successivamente in forti difficoltà finanziarie, ora gruppo ENI, e recentemente multata dall’Antitrust per oltre 30 milioni di euro per abuso di posizione dominante. È evidente che Novamont non potesse guardare di buon occhio un prodotto, la plastica PHA biodegradabile al 100% che Bio-on aveva in licenza esclusiva, molto più innovativo dei suoi prodotti, solo compostabili mediante apposito trattamento, e non biodegradabili nel suolo come quelli di Bio-on. Novamont che vediamo anche riaffacciarsi dopo il crollo di Bio-on dal momento che la Procura di Bologna dà l’incarico di consulente tecnico del curatore del fallimento Bio-on al dott. Michele Casò, sorprendentemente Presidente del Collegio sindacale della stessa Novamont. Certo, sarà un “caso”, ma quanto meno si apre un tema di opportunità.

Altro dato che Grego omette: Bio-on in quel periodo era a poche settimane dalla firma di un aumento di capitale di oltre 100 milioni, coordinato da UBS, come è stato confermato da un ex dirigente della Banca: un’iniezione di capitale fresco – che sarebbe stato annunciato pubblicamente proprio il giorno dell’attacco di Grego – tale da mettere ulteriormente al sicuro i conti dell’azienda, e al quale ovviamente era correlato anche un concreto piano industriale di accelerazione ed espansione della Società.

Chi è davvero Gabriel Grego?

Cadorin definisce Grego “persona competente”: nulla da dire a titolo personale, ma la competenza si misura per incarichi, per titoli e soprattutto per pubblicazioni scientifiche. Lo stesso Cadorin conferma che Grego “non è un addetto ai lavori e non è nemmeno un giornalista d’inchiesta”. Perché allora una persona senza alcun titolo né competenza specifica avrebbe dovuto prendersi la briga di mettere a punto un’analisi non confortata da alcuna società di revisione? Riteniamo di poter trovare la risposta nelle prime righe di questa replica, ovvero per lucro, esattamente come Grego fece con Dark Trace, la società di cyber-security di Londra finita nel suo mirino nel 2023, contro la quale lo speculatore propose lo stesso identico schema d’attacco: confezionamento di un video critico, diffusione online dello stesso con una magistrale strategia di hype, creazione di panic-selling, crollo del titolo, e correlata speculazione finanziaria al ribasso. Ma in quel caso gli andò male, perché DarkTrace attivò corrette procedure di crisis communication e prese la parola pubblicamente e a schiena dritta, contestando le accuse farlocche di Grego e parando l’attacco, cosa che Astorri fece l’errore di non fare (“Mi sono fidato degli avvocati di allora, che mi dissero di aver fiducia nella Magistratura e non fare chiasso, ma nel frattempo il titolo Bio-on è crollato e l’azienda è stata fatta fallire”, ha dichiarato Astorri in una approfondita inchiesta di Report su RAI 3, che ha svelato molti inquietanti retroscena della vicenda Bio-On, e che il lettore può trovare online qui).

Nota a margine: tanto aveva ragione Grego ad attaccare Dark Trace che oggi l’azienda ha continuato a crescere ed è tra le best-in-class nella sua categoria, vincitrice del premio Microsoft Partner of the Year Award 2024 nel Regno Unito, e importante partner di Microsoft a livello mondiale. Quando si dice avere fiuto e competenza…

Grego – che Cadorin sostiene “vivere negli Stati Uniti e possedere un fondo di investimento che ha guidato in prima persona sino a poco tempo fa”, ma che invece vive a Milano e che non ha mai guidato un fondo, dal momento che Quintessential, la sua società, non era nel 2019 registrata come fondo di investimenti alla SEC né presso alcuna altra autorità di vigilanza nel mondo –  “si è lasciato alle spalle una scia di società truffaldine chiuse o fallite, amministratori dimessi, rimossi o addirittura reclusi, per non parlare delle cadute in Borsa provocate dai suoi interventi pubblici”. Lodevole, ben venga questo; ma ha anche – Cadorin incidentalmente dimentica di scriverlo – preso delle cantonate marchiane: come con Penumbra e poi anche Aphria, società secondo Grego da chiudere, contro le quali Quintessential aveva messo in opera lo stesso schema aggressivo (comunque legale, a causa delle carenze legislative sul tema del conflitto di interessi) e che hanno sconfessato le accuse e reagito all’attacco, e sono tutt’oggi sul mercato e fanno profitti.

Le “amnesie” di Cadorin

Cadorin riporta acriticamente le parole di Grego, che afferma, riguardo Bio-on, di aver predisposto all’epoca “un vero e proprio report, fatto di una ventina di documenti, presentazioni, opinioni, analisi e pareri di tecnici ed esperti”. Di quali esperti si parli, non è dato sapere: non una sola delle affermazioni nel video di Grego è a firma di un esperto (“uno dei più importanti esperti di plastica al mondo ha confermato i nostri sospetti, ma ha preferito rimanere anonimo…”, dichiara Grego nel suo video). Ci pensa il giornalista Massimo Degli Esposti, già caporedattore di QN e poi economia e finanza del Corsera, nel suo libro L’Unicorno avvelenato, a demolire completamente, dalla prima all’ultima riga, il report su Bio-on di Grego, che Cadorin invece difende senza probabilmente averlo mai letto con attenzione (lo invito a confrontarsi in un incontro pubblico sui contenuti di quel documento).

Anzi, per amor di verità – a parte Maurizio Salom, come abbiamo scritto in palese conflitto di interessi – un “esperto” Grego in effetti lo cita: si tratta di Roberto Filippini Fantoni, che firma un parere pro-veritate su Bio-on, aderendo alle tesi critiche di Grego. E chi è Filippini Fantoni? Un professore universitario? Un ricercatore esperto di plastiche biodegradabili? Uno specialista con all’attivo pubblicazioni su riviste scientifiche indicizzate relative a quel settore? No, nulla di tutto ciò, e ci viene in soccorso lo stesso Fantoni, persona umanamente degnissima, ma che candidamente dichiara a Report, che l’ha scovato per intervistarlo, di essere stato pagato da Grego per scrivere un parere “di una paginetta”, e che in risposta alla domanda “Quindi il suo non era un parere scientifico?”, afferma:

“Ma no, assolutamente. Niente, era una semplice considerazione da parte di uno del settore, senza aver fatto nessuna ricerca. Le plastiche biodegradabili non sono il mio campo (…) Il prodotto poteva magari anche andare bene…”.

Se non fosse vero, parrebbe una barzelletta, ma di quelle con retrogusto amaro.

Aggiungiamo per contro che la tecnologia di Bio-on venne dichiarata “eccezionale e rivoluzionaria” da Paolo Galli, uno dei più noti scienziati internazionali nel settore delle plastiche, sviluppatore del brevetto del polipropilene assieme al Premio Nobel Natta, “hall of fame” della plastica mondiale: ma per Grego, e per la sua “crew”, il parere di uno dei massimi esperti al mondo in quel settore non ha alcun peso, al punto da non venir neppure citato nel pezzo di Cadorin.

E sempre secondo Cadorin non sarebbe neppure vero che Grego avrebbe guadagnato fino a 5 milioni di dollari per sé dalla speculazione contro Bio-on. Peccato che lo abbia confermato Grego stesso in Tribunale sotto giuramento (“Come ordine di grandezza, adesso è passato molto tempo, ma immagino che sarà stato compreso tra 1 e 5 milioni”); ma si sa, la verifica delle fonti per Cadorin è superflua, e poi, insomma, Grego avrà anche avuto delle spese…

Cadorin in buona sostanza cerca di ridicolizzare la tesi del complotto organizzato per affossare Bio-on. Ebbene, il sottoscritto ha tutto tranne che una mentalità complottista, mi limito quindi a porre delle semplici domande: perché Paolo Visioni, membro del CdA di Novamont, nelle intercettazioni della Guardia di Finanza dimostrò grande compiacimento per le “bombe atomiche” (verbatim) sganciate su Bio-On”? È normale che il dott. Tazartes, investitore privato di Novamont fin dai primi anni, e con lui il dott. Salom, abbiano cercato di organizzarsi per comperare loro gli asset di Bio-on, dopo aver sostenuto che i brevetti e gli impianti non erano adeguati? È rituale che Catia Bastioli, AD e fondatrice di Novamont, venga citata per iscritto da Gabriele Grego, interrogato in tribunale, come una delle fonti da lui utilizzate per acquisire informazioni funzionali a far crollare Bio-on?

E ancora: perché Consob non ha sollecitamente sospeso il titolo Bio-on quando esso era sotto attacco, permettendo che quasi 800 milioni di euro di capitalizzazione di cittadini investitori venisse bruciata in un solo giorno? Perché le autorità di controllo non hanno permesso di accedere alla lista completa dei soggetti che hanno speculato sul crollo dell’azienda, mantenendola in larga parte secretata per tutta la durata del processo, e ancor oggi? Perché – nonostante Marco Astorri e Guy Cicognani avessero prontamente versato nelle casse dell’azienda oltre 8 milioni di euro di fondi propri, comportamento non proprio in linea con la narrazione di vertici avidi e che miravano a depredare i piccoli investitori – quando Bio-on andò in crisi a seguito del crollo in borsa non venne mai convocata un’Assemblea degli Azionisti, per verificare la disponibilità loro a sostenere l’azienda o a ricomprare le azioni in circolazione, assicurando la business continuity del progetto?

Di tutti questi quesiti non c’è traccia nel pezzo di Cadorin. Perché, mi stavo chiedendo leggendolo?

Liaisons dangereuses?

Anche qui mi è venuto inconsapevolmente in soccorso Cadorin stesso, citando Giuliana Paoletti, comunicatrice di fiducia di Grego, la quale afferma, riferendosi a Bio-on: “tutto era basato su una comunicazione menzognera. Dietro questa capitalizzazione non solo c’erano solo molte chiacchiere irrealizzabili, ma anche e soprattutto una gestione dei dati che in primo grado il tribunale ha stigmatizzato come del tutto inappropriata. La cosa stupefacente è che anziché ringraziare Grego per aver raccontato una truffa, perlomeno per come stabilito dal tribunale in primo grado, ci sono piccole frange, oltre ai fondatori dell’azienda, che ancora credono che ci sia stato un complotto”. Ebbene, altro che piccole frange…

Si, è lei che ha protetto Grego, con, a suo dire, un certosino lavoro di contatto con le redazioni; violando, nel farlo, 10 punti su 10 del Codice di auto-regolamentazione per la gestione etica della reputazione recentemente redatto e approvato da FERPI – Federazione Relazioni Pubbliche Italiana; ma tant’è, lei di FERPI non è socia, può quindi assistere in libertà chi desidera, senza porsi alcun interrogativo di opportunità riguardo il profilo etico delle strategie di speculazione dei suoi clienti.

Peccato che il duo Cadorin-Paoletti ometta di evidenziare come durante la vita di Bio-on Consob realizzò ben quattro di quelli che in gergo tecnico vengono definiti “art. 115”, ovvero verifiche approfondite di contratti e clienti, oltre che dei bilanci dell’azienda: all’epoca, nessun rilievo venne mosso, e nessuna sanzione di conseguenza venne erogata. Affermare – come essi fanno – che fino all’arrivo di Grego “nessuno ha controllato” è quindi semplicemente falso. Forse le autorità di controllo hanno verificato e non hanno trovato nulla di censurabile… perchè non c’era nulla da trovare? O son tutti incompetenti, e solo Grego disponeva della verità rivelata? Per carità, tutto può essere: vedremo al termine dell’iter giudiziario.

Il processo ora continuerà in II grado, e probabilmente in Cassazione, e immagino che Astorri – a differenza di Grego, che per lungo tempo si è dato irreperibile – sarà sempre li, dove i giornalisti e i giudici l’hanno visto per tutti i 3 anni di durata del primo grado: seduto in aula, a prendere appunti, e a impegnarsi, mettendoci la faccia, per difendere non solo l’onorabilità propria e degli ex dipendenti di Bio-on, ma il senso di un progetto ancora innovativo, a tratti rivoluzionario, quello di un’azienda in grado di lottare contro l’inquinamento da microplastiche e di contribuire alla concorrenzialità del nostro sistema Paese sui mercati internazionali, e che infatti era stata dichiarata “di interesse nazionale” dalla stessa Presidenza del Consiglio dei Ministri, in virtù del fatto di essere riuscita  a creare oggetti in plastica derivanti da batteri, e quindi completamente biodegradabili, come hanno dimostrato test condotti da alcune tra le più autorevoli Università italiane e straniere oltre al CNR (anch’essi colpevolmente – o dolosamente? – ignorati da chi contribuì al fallimento di Bio-on).

Su Grego, pende invece una richiesta danni per svariate centinaia di milioni di euro, in sede civile, per i danni arrecati alla Società per Azioni Bio-on e ai suoi principali azionisti. Insomma, l’unica cosa certa è che il capitolo finale di questo giallo finanziario e industriale pare essere ben lungi dall’essere stato scritto.

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Luca Poma è Professore di Reputation management e Scienze della comunicazione all’Università LUMSA di Roma e all’Università della Repubblica di San Marino. Socio professionista FERPI – Federazione Relazioni Pubbliche Italiana, è autore di 17 volumi ed oltre 200 tra saggi e articoli sul tema del reputation & crisis management