Il CEO di una media impresa scopre che i ritardi di consegna stanno aumentando. Invece di coinvolgere responsabili di produzione, commerciale e incaricati diretti per capire le cause, decide da solo che “il problema è la gente che non lavora abbastanza”. Da quel momento impone che le mansioni vengano date a chi è più veloce nell’esecuzione; turni più lunghi per gestire le urgenze; controlli più stretti e report quotidiani, senza spiegare obiettivi o ascoltare chi è a contatto con il problema. Questo è spesso il modo in cui chi ha autorità reagisce alla pressione, quasi sempre spegnendo chi ha intorno.

Non è una questione di cattiveria, è una questione di reagire a quello che vediamo attraverso gli schemi collaudati negli anni e mettendo in atto quelle che sono le risorse in nostro possesso. Il punto è che tali risorse spesso non bastano, divenendo distruttive per il contesto e le persone.
Autorità autoritaria la chiamano gli studiosi: il potere viene esercitato, calandolo dall’alto e il risultato sui collaboratori è controllo, rigidità e poca disponibilità al confronto.

Dall’altra parte del fiume c’è un posto che è la sede, invece, di quello denominato potere autorevole: il leader viene riconosciuto per competenza, coerenza e capacità di ottenere fiducia. Sapendo dare rispetto agli altri, senza imporsi, esaltando ascolto e co-partecipazione, dove delegare e valorizzare diventano azioni quotidiane nel lavoro del leader.

Se facciamo un salto verso casa, possiamo ritrovare la stessa differenza o la stessa dialettica anche in modalità diverse. Tra il padre autoritario e quello autorevole. Il primo pensa ai figli come estensione di sé; il secondo vuole che i figli crescano.
A qualcuno potrebbe risuonare ora il nome di Jacques Lacan e il suo concetto denominato “il Nome del Padre”: la funzione simbolica che introduce il limite, rende possibile l’autonomia, organizza i legami e senza la quale il soggetto non si struttura.

A questo punto, la domanda nasce spontanea: “e se il sistema – organizzativo, economico, culturale – avesse interesse a che questa funzione – quella del padre e del leader autorevole – non venga mai esercitata davvero?”

Qui entra in scena Adriano Olivetti. Sgomberiamo subito il campo dagli equivoci: non stiamo parlando di un santo intoccabile, né dell’invenzione di una vaga utopia. Quello olivettiano è un caso industriale concreto, storicamente datato, che dimostra conti alla mano come essere leader “altrimenti” sia un traguardo possibile. La sua non era semplice filantropia per ripulire la coscienza del capitale, né tantomeno una forma di patriarcato paternalistico e capitalistico.
Il progetto di Adriano Olivetti è un lucido progetto politico. Scandito da una visione spirituale. Profondamente spirituale. Che trovava le sue declinazioni nella fabbrica, poi nella cultura – in tutte le sue forme dell’architettura, della formazione, del sapere – abbracciando i territori circostanti, portando il concetto di comunità concreta, fino al suo zenit di un piano politico nazionale.

Il primo gesto riguarda il welfare, concepito non come beneficenza o concessione paternalistica, ma come vera e propria architettura organizzativa. A Ivrea, i servizi per i dipendenti erano un pilastro strutturale. Asili nido, ambulatori, biblioteche, trasporti, moderni quartieri residenziali e persino un congedo di maternità di nove mesi a salario pieno introdotto già nel 1945. L’assistenza faceva parte dell’ingranaggio aziendale, una rete di protezione che rendeva la fabbrica uno strumento di riscatto sociale e non un congegno di sofferenza.

Il secondo gesto trasforma la fabbrica in un dispositivo antropologico. Olivetti portò intellettuali, sociologi, poeti, architetti e designer direttamente sulla linea di produzione. Gli stabilimenti industriali, quasi privi di recinzioni, inondati di luce e circondati dal verde, furono affidati alle firme dei più grandi progettisti perché l’ambiente estetico doveva assolvere una funzione pedagogica. La bellezza, l’architettura e il design non erano semplici abbellimenti superficiali, ma strumenti fondamentali per l’educazione, il benessere, l’elevazione morale e materiale della persona.

L’azienda non si limitava a sfornare macchine da scrivere o i primi personal computer al mondo; l’azienda formava persone, promuovendo la bellezza e la cultura come strumenti di emancipazione e di cittadinanza. Affidare una funzione pedagogica all’ambiente estetico voleva dire credere fermamente che vivere e operare quotidianamente in spazi belli e armoniosi educasse lo spirito dei lavoratori, migliorando la loro vita e rendendo il lavoro un’attività di vera emancipazione civile.

Il terzo gesto investe il territorio, vissuto come una responsabilità ineludibile. La Olivetti non è mai stata un’isola produttiva separata, ma il cuore pulsante di una comunità tangibile. L’impresa agiva costantemente all’interno del contesto civile: finanziando centri sociali, biblioteche e piani urbanistici. Non vi era separazione tra la ricchezza creata dalla fabbrica e lo sviluppo civile e culturale del paesaggio circostante, in una profonda simbiosi tra industria e radici locali. Adriano Olivetti si basava proprio sulla convinzione che l’impresa avesse il dovere di far ricadere i ricavi del proprio successo sulla comunità circostante, promuovendo attivamente lo sviluppo locale e la qualità della vita dell’intero territorio.

Ora appare chiaro che Olivetti non separava mai produzione e forma della convivenza. La domanda che guidava ogni scelta concreta del suo essere e agire come leader era una sola: quale idea di uomo stiamo generando?

Qui arriva il colpo più scomodo, e va dato senza attenuanti. La narrazione classica ci rassicura sostenendo che il modello olivettiano sia fallito unicamente a causa delle resistenze esterne del sistema: la finanza fredda, la politica sorda, i complotti di palazzo. Oppure, alcuni sostengono che Adriano non fosse un grande comunicatore e che le elezioni fallite del 1958 ne siano una conferma, segnando anche l’inizio di un declino. Probabilmente c’è del vero in tutto questo, ma è una visione parziale.
Il progetto di Ivrea è rimasto incompiuto anche perché richiedeva una maturità reciproca profonda e chi ne era parte non la comprese, non solo all’interno della famiglia Olivetti o del Consiglio di Amministrazione. Dalle interviste ad alcuni operai, per trent’anni all’interno della fabbrica, emerge chiaro: “non lo avevamo capito! – riferito ad Adriano – quello che l’Ingegnere voleva fare, non lo avevamo capito. Uscivamo dalla guerra e per noi avere un lavoro e una casa ci bastava, ma sbagliavamo!”.

Un padre autorevole e visionario funziona a una sola condizione: che i figli accettino la fatica di crescere. E crescere significa inevitabilmente rinunciare alla rassicurazione del padre autoritario – quello che, nel bene o nel male, dice sempre cosa fare, toglie il peso intollerabile della scelta e giustifica l’immobilità. La dipendenza è comoda. L’autonomia, invece, spaventa da morire.

Adriano Olivetti lo aveva intuito. Per evitare anche il solipsismo della sua figura e per non tradire la visione generale spirituale che aveva, compì l’ultimo grande gesto prima che la morte lo cogliesse in quel maledetto febbraio del 1960. L’ultimo, grandioso progetto a cui lavorava era la Fondazione Proprietaria: cedere il controllo e la gestione dell’azienda ai rappresentanti dei lavoratori e della comunità, gli enti locali. Era il tentativo di recidere il cordone ombelicale di un paternalismo strutturale aziendale, trascendendo così il potere legato alla trasmissione ereditaria e costringendo i “figli” a prendere in mano il proprio destino. E a quel punto a diventare altro dall’essere figli: individui.
Ma il tempo è mancato e l’esperimento si è interrotto. Tanto basta a tracciare la realtà storica di un uomo come Adriano Olivetti.

Indossando altre lenti, in piena logica interdisciplinare olivettiana, si potrebbe chiamare in causa il pensiero dello psicologo Carl Rogers: lente spietata per leggere non solo la fine di Olivetti, ma il nostro presente. Rogers, infatti, sosteneva che la crescita non nasce dall’obbedienza né dalla pressione, ma dall’essere accettati senza condizioni – e dall’imparare, lentamente, a fare lo stesso con se stessi. Quello che lui chiama “considerazione positiva incondizionata” non è un concetto terapeutico astratto: è la differenza tra un figlio che agisce per paura del giudizio e uno che agisce perché ha sviluppato una bussola interna propria. L’eredità olivettiana, letta con questa lente, non ci chiede di trovare un’autorità migliore, un nuovo imprenditore illuminato a cui delegare la nostra sicurezza. Ci chiede di smettere di cercarne una. E di costruire invece dentro di sé quella voce interiore che ti autorizza a crescere, a scegliere e a sbagliare, senza aspettare più il permesso di nessuno.

Oggi c‘è chi gestisce persone ogni giorno e le tratta come semplici mezzi. Direttori che dicono agli agenti di commercio che non dovrebbero esigere garanzie migliori sullo sviluppo dei prodotti che vendono perché gli vengono pagate le provvigioni ogni mese. Spesso lo fa senza nemmeno saperlo, inghiottito dall’inerzia o dai dogmi dell’efficienza, e non si ferma un solo istante a chiedersi quale idea di uomo stia generando attraverso le sue direttive e la sua organizzazione.

Oggi c‘è chi va al lavoro ormai spento, trascinandosi in un’apatia rassegnata, in perenne attesa di un’autorità esterna, di un salvatore o di un padre che non arriverà. E nell’abitudine della delega e della dipendenza, ha smesso persino di chiedersi cosa stia aspettando davvero.

Oggi c’è chi cerca ostinatamente un faro, un modello perfetto da emulare o una figura a cui affidare la propria bussola morale, e non ha ancora capito che il vero e unico lavoro è diventare capaci di orientarsi da soli.

Quindi, con spietata onestà per affrontare l’ultimo, ineludibile interrogativo: chi vuole che tu rimanga piccolo?

Viene anche un’altra domanda che vale la pena farsi: quanto ti fa comodo restarlo?

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• De’ Liguori Carino, B., & Salvatori, G. (2023). Prove di futuro: le intuizioni di Adriano Olivetti. «Impresa Sociale», Numero 2.
• Valerio Ochetto – Adriano Olivetti – La biografia – Edizioni di Comunità (Roma), 2015
• Gallino, L. (2014). L’impresa responsabile. Un’intervista su Adriano Olivetti (a cura di P. Ceri). Torino: Giulio Einaudi editore.
• Olivetti, A., L’ordine politico delle Comunità. (Per l’incarnazione della consapevolezza nella Comunità concreta).
• Olivetti, A. (2014). Democrazia senza partiti. Roma: Edizioni di Comunità.
• Rogers, C. R. La terapia centrata-sul-cliente (edizione italiana che include capitoli tratti dall’opera originale On Becoming a Person). Firenze: Martinelli Editore.
• Agnoletto, S., Carli, O. S., & Masiero, R. (a cura di). (2019). Olivetti. Comunità, conflitti, intelligenze, forme di vita. «La rivista di engramma», n. 166, Venezia: edizioni engramma

Nell’epoca dell’overload informativo, della velocità, delle fake news, e dell’intelligenza artificiale fare notizia è diventato sempre più complesso. La notizia è tutto e niente allo stesso tempo, ciò che davvero interessa ai giornalisti non coincide con ciò che le organizzazioni e i brand cercano di comunicare, men che meno a quello che il pubblico vuole sentire.  Questo gap è sicuramente sempre esistito ma oggi più che mai sembra incolmabile data la velocità e la quantità di notizie che arrivano ogni giorno alle newsroom.

Da sempre le fonti dei giornalisti sono molteplici: agenzie di stampa, fonti istituzionali, fonti confidenziali e organizzazioni. Le relazioni pubbliche rappresentano quella che potremmo definire una fonte interessata, finalizzata a far parlare i giornalisti della propria organizzazione. Ma nell’ecosistema informativo attuale tutti pretendono una fetta, tutti vogliono attenzione, visibilità e spazio editoriale. Il risultato è la creazione di un rumore continuo che rende ancora più complessa questa situazione.

Il giornalismo e l’editoria sono in crisi da più di vent’anni e, da quando Internet e il Web si sono fatti strada nella nostra vita, tutto si è trasformato molto più velocemente di quanto ci aspettassimo. Come sostengono van Dijck, Poell e de Waal (2018), la platform society è un ordine sociale in cui gli scambi sociali ed economici vengono sempre più canalizzati da un ecosistema di piattaforme online guidate dai dati, automatizzate attraverso algoritmi e strutturate tramite relazioni di proprietà. Tutte le comunicazioni sono ormai mediate dalle piattaforme e dagli algoritmi che ne stabiliscono le regole. Potremmo tranquillamente affermare che è l’algoritmo stesso a controllare le nostre vite, siamo immersi in una realtà in cui una formula matematica decide cosa vediamo, leggiamo, quali video scrolliamo sulla base dei nostri “interessi” certo, ma siamo davvero sicuri sia così?

Il passaggio dai media tradizionali a un sistema di reti di comunicazione orizzontali organizzate intorno a Internet e alla comunicazione wireless ha introdotto una molteplicità di modelli comunicativi all’origine di una profonda trasformazione culturale, poiché la virtualità diventa una dimensione essenziale della nostra realtà. Il risultato è stata la scoperta di una nuova struttura sociale in formazione, che Castells (Castells, 2010) concettualizza come network society, poiché costituita da reti in tutte le dimensioni chiave dell’organizzazione e della pratica sociale.

In questo panorama accelerato e dirompente l’informazione si è approcciata alla rete sfruttandone l’illusione della gratuità inizialmente e pagandone le conseguenze poi. Il problema principale sta nel fatto che gran parte dei giornali che nella prima fase del Web hanno distribuito gratuitamente i propri contenuti, oggi hanno perso una parte significativa dei loro guadagni, anche perché le persone hanno continuato a perpetrare l’idea che l’informazione dovesse essere gratuita e quindi, ancora oggi, non sono disposte a pagare per averla. Questa profonda crisi di settore ha portato a un enorme newsroom shrinking e a un problema centrale: un numero minore di giornalisti deve svolgere lo stesso lavoro e per produrre la stessa quantità di contenuti e notizie. Oltre a questo, l’information overload continuo ha trasformato profondamente qualità, ritmo e argomenti delle notizie. I giornalisti oggi hanno anche un altro compito: non solo curare il giornale o la pubblicazione tradizionale, ormai passati quasi in secondo piano, ma anche gestire la parte digitale, per la quale diventano essi stessi il proprio marketing team e il manager del proprio personal branding online. D’altronde, se non si esiste online, probabilmente oggi non si esiste da nessuna parte, soprattutto nel mondo dei media. Tra tutti questi cambiamenti, le piattaforme mediali sono al centro dell’ecosistema informativo e, attraverso i dati Cision, sappiamo che LinkedIn è oggi la piattaforma professionale più utilizzata dai giornalisti, con il 62%, seguita da Instagram (54%) e Facebook (53%). Il legame tra media tradizionali e social media è più stretto che mai. I team RP hanno quindi un compito sempre più complesso come fonti interessate dei giornalisti: fornire notizie che rispettino non solo i cosiddetti criteri di notiziabilità, ma che siano realmente interessanti, rilevanti e tailored per i giornalisti a cui si rivolgono. L’era broadcast è ufficialmente finita.

I giornalisti vivono sempre di più un overload pesante, ricevendo più di 50 pitch a settimana. Il 72% degli intervistati afferma che meno di un quarto di questi sia davvero rilevante per il loro lavoro, il resto risulta essere solo un outreach non targettizzato che intasa le caselle di posta, per poi finire nel cestino il secondo successivo.

Le relazioni pubbliche devono abbandonare la logica della semplice esposizione mediatica per diventare partner credibili e funzionali al lavoro delle newsroom. Devono fare in modo che nelle 100-200 parole del pitch (limite massimo consigliato dai dati raccolti) con tutte le informazioni verificate, ci siano sia una notizia, sia dei dati precisi, sia un posizionamento serio per l’azienda che stanno rappresentando.

Secondo il rapporto gli elementi con cui i giornalisti tendono a relazionarsi ed utilizzare di più sono quelli che risultano rilevanti per il settore, l’area di copertura e il pubblico a cui si rivolge il giornalista (79%), un pitch che dia un’angolazione o un taglio notiziabile (35%), corredato da dati e ricerche credibili e verificate che possano essere usate a sostegno della tesi centrale (33%).

I dati, di cui oggi si parla molto, come i big data che sono alla base dello sviluppo dell’AI, sono quella risorsa che più le newsroom chiedono, dati certi e verificabili che non possano essere smentiti che quando utilizzati diano una credibilità ancora maggiore alla notizia (47%). Al contempo lo scoop è sempre dietro l’angolo e le informazioni embargate, o l’accesso anticipato alle informazioni rappresentano una delle dotazioni di più valore (45%) insieme all’accesso ad interviste con esperti (42%).

E l’AI in tutto questo?

Il lancio di ChatGPT nel 2022, l’intelligenza artificiale generativa di OpenAI, ha sconvolto ancora una volta il mondo e l’intero ecosistema dell’informazione. Nel giro di pochissimo tempo questi strumenti sono migliorati rapidamente e si sono integrati dentro i workflow editoriali, dentro le newsroom e dentro il modo stesso in cui oggi viene prodotta, organizzata e distribuita l’informazione. I dati che forniamo continuamente alle piattaforme diventano parte di un processo di addestramento costante dei modelli e questo rende l’evoluzione dell’AI sempre più veloce, sofisticata e pervasiva.

Ma se da una parte l’intelligenza artificiale accelera la produzione dei contenuti, dall’altra amplifica anche alcune delle principali fragilità del sistema informativo contemporaneo. Il punto è che i giornalisti non hanno più bisogno di quantità. La quantità oggi è già eccessiva, continua, costante, è overload permanente. Hanno, invece, bisogno di qualità, credibilità e affidabilità. Hanno bisogno di capire se quello che leggono è verificato, se la fonte è credibile, se quel contenuto può realmente trasformarsi in una notizia. Eppure, l’AI, nel tempo, è stata accolta in maniera sempre meno diffidente anche dai giornalisti. Cresce infatti la percentuale di chi la utilizza quotidianamente soprattutto per brainstorming, headline e domande per interviste (48%); per attività di ricerca e fact-checking (43%),  per trascrivere o sintetizzare interviste e contenuti audio (41%). L’intelligenza artificiale sta quindi diventando parte integrante del lavoro giornalistico, ma non sostituisce ciò che conta davvero nel rapporto tra RP e newsroom.

In alcuni contesti, il ruolo dell’AI si sta evolvendo in direzioni inaspettate. Un caso interessante è quello dello Shanghai Media Group in Cina (Carfagna, 2026), che sta sperimentando un approccio in cui l’Intelligenza artificiale non viene usata per generare articoli, ma come vera e propria infrastruttura della newsroom. In questo modello, l’AI ottimizza la produzione, la traduzione, la distribuzione e l’analisi dei contenuti all’interno di un ecosistema altamente automatizzato. Si tratta di una logica che ribalta la prospettiva tradizionale: non più media company che adottano l’AI per, ad esempio, produrre articoli, ma AI company con giornalisti che impostano argomenti per articoli, e AI che rifinisce i testi e utilizza poi un sistema di media integrati per la distribuzione multicanale delle notizie. Il modello dello SMG suggerisce una possibile evoluzione delle newsroom del futuro: strutture sempre più focalizzate sulla gestione di dati, conoscenza e servizi informativi. L’AI accelera i processi editoriali, anche se la verifica finale delle notizie resta sempre sotto il controllo umano.

I giornalisti continuano a cercare soprattutto dati credibili, accesso rapido alle informazioni, esperti affidabili, opportunità di intervista e contenuti realmente rilevanti per il proprio pubblico. E soprattutto velocità: più della metà si aspetta che un professionista RP risponda entro ventiquattro ore. Per questo motivo i contatti devono essere immediatamente accessibili, i follow-up rapidi ed essenziali e i pitch costruiti in modo chiaro, leggibile e rilevante. Le relazioni pubbliche, come sostiene Grunig, devono contribuire a sviluppare comprensione reciproca tra organizzazioni e pubblici e aiutare a costruire relazioni stabili, aperte e basate sulla fiducia. La qualità di queste relazioni rappresenta il vero indicatore del valore strategico delle RP nel lungo periodo.

Ed è proprio qui che emerge il punto centrale: la strategicità della comunicazione.

«È un piacere fare la vostra conoscenza. Sono Edward Bernays, ma potete chiamarmi Eddie.»

Sentire pronunciare oggi queste parole sorprende. Edward Bernays, considerato il padre delle moderne relazioni pubbliche, è infatti scomparso nel 1995 all’età di 103 anni. Eppure la sua voce, le sue idee e il suo approccio strategico alla comunicazione sono tornati accessibili grazie all’Intelligenza Artificiale.

Il progetto denominato Ask Eddie è stato realizzato dal Museum of Public Relations, con l’approvazione della famiglia Bernays e in collaborazione con Edelman, attraverso un modello linguistico addestrato su oltre un milione di parole tratte dagli scritti di Bernays e su dieci anni di registrazioni video realizzate nell’ultima fase della sua vita. Il risultato è una “persona storica” digitale capace di rispondere alle domande degli utenti utilizzando esclusivamente il patrimonio documentale lasciato dal celebre professionista.

Un archivio che prende vita

A guidare il progetto è stata Shelley Spector, fondatrice e CEO del Museum of Public Relations, che negli anni Novanta ebbe l’opportunità di intervistare personalmente Bernays in numerose occasioni.

Per Spector, ascoltare nuovamente la sua voce attraverso l’IA è un’esperienza al tempo stesso suggestiva e stimolante. Ma soprattutto rappresenta un’opportunità unica per rendere accessibile a una nuova generazione di professionisti una delle figure più influenti della storia della comunicazione.

L’obiettivo non è quello di “resuscitare” Bernays in senso tecnologico, ma di trasformare il vasto patrimonio documentale esistente in uno strumento consultabile e dialogico, capace di favorire l’apprendimento e la riflessione.

I consigli di Bernays per l’era dell’informazione continua

Interrogato su come affrontare il ciclo informativo sempre più rapido che caratterizza il panorama mediatico contemporaneo, “Ask Eddie” offre una risposta sorprendentemente attuale:

«La tentazione è inseguire ogni titolo e ogni notizia del momento, ma questo disperde la tua capacità di influenza. Bisogna invece individuare le correnti profonde: di cosa sono realmente preoccupate le persone? Cosa hanno bisogno di comprendere?»

E ancora:

«La velocità è importante, ma chiarezza e coerenza lo sono ancora di più. Se stai semplicemente reagendo in modo frenetico, hai già perso il controllo della narrazione.»

Parole formulate quasi un secolo dopo la pubblicazione di Crystallizing Public Opinion (1923), ma che mantengono una sorprendente rilevanza nell’epoca dei social media, delle breaking news permanenti e delle crisi reputazionali in tempo reale.

Un’intelligenza artificiale con memoria storica, non connessa al presente

La particolarità del progetto risiede nel fatto che il modello è stato sviluppato come “closed corpus LLM”: conosce esclusivamente ciò che è contenuto negli archivi utilizzati per l’addestramento e non dispone di informazioni aggiornate sul mondo contemporaneo.

In altre parole, “Eddie” non sa cosa siano TikTok, LinkedIn o ChatGPT, ma è perfettamente in grado di ragionare sui principi della persuasione, dell’opinione pubblica, della costruzione del consenso e della gestione delle relazioni con gli stakeholder.

Questo limite rappresenta al tempo stesso la sua forza: ogni risposta resta coerente con il pensiero autentico di Bernays, evitando contaminazioni o interpretazioni moderne non documentate.

Dalla conservazione alla trasmissione del sapere professionale

Per gli studiosi e i professionisti delle relazioni pubbliche, il valore aggiunto del progetto è evidente. Molte delle opere fondamentali di Bernays rimangono disponibili soltanto in testi storici che, pur essendo imprescindibili, possono risultare impegnativi per lettori contemporanei.

L’Intelligenza Artificiale consente invece di interrogare direttamente il corpus documentale, ottenere sintesi, approfondimenti e collegamenti tra eventi, campagne e concetti sviluppati nel corso della sua lunghissima carriera.

Tra gli esempi più noti figurano campagne come “Torches of Freedom”, spesso analizzate nei corsi universitari di comunicazione come casi emblematici della capacità di influenzare il dibattito pubblico e i comportamenti sociali.

Il futuro degli archivi nelle relazioni pubbliche

L’esperimento del Museum of Public Relations apre una riflessione più ampia sul ruolo dell’Intelligenza Artificiale nella valorizzazione della memoria professionale.

Non si tratta soltanto di digitalizzare documenti, ma di renderli consultabili, comprensibili e interattivi. Un approccio che potrebbe essere applicato in futuro anche agli archivi di altre personalità che hanno contribuito allo sviluppo delle relazioni pubbliche e della comunicazione organizzativa.

Per descrivere questa visione, Shelley Spector utilizza una definizione particolarmente efficace: “living archive”, un archivio vivente.

Un concetto che potrebbe rappresentare una delle applicazioni più interessanti dell’IA per la nostra professione: non sostituire il pensiero umano, ma preservarne la memoria e renderla accessibile alle generazioni future.

In un’epoca in cui la tecnologia viene spesso associata alla velocità e all’obsolescenza, “Ask Eddie” dimostra che può diventare anche uno strumento di conservazione, contestualizzazione e trasmissione del sapere. Un ponte tra la storia delle relazioni pubbliche e il loro futuro.

«È un piacere fare la vostra conoscenza. Sono Edward Bernays, ma potete chiamarmi Eddie.»

Sentire pronunciare oggi queste parole sorprende. Edward Bernays, considerato il padre delle moderne relazioni pubbliche, è infatti scomparso nel 1995 all’età di 103 anni. Eppure la sua voce, le sue idee e il suo approccio strategico alla comunicazione sono tornati accessibili grazie all’Intelligenza Artificiale.

Il progetto denominato Ask Eddie è stato realizzato dal Museum of Public Relations, con l’approvazione della famiglia Bernays e in collaborazione con Edelman, attraverso un modello linguistico addestrato su oltre un milione di parole tratte dagli scritti di Bernays e su dieci anni di registrazioni video realizzate nell’ultima fase della sua vita. Il risultato è una “persona storica” digitale capace di rispondere alle domande degli utenti utilizzando esclusivamente il patrimonio documentale lasciato dal celebre professionista.

Un archivio che prende vita

A guidare il progetto è stata Shelley Spector, fondatrice e CEO del Museum of Public Relations, che negli anni Novanta ebbe l’opportunità di intervistare personalmente Bernays in numerose occasioni.

Per Spector, ascoltare nuovamente la sua voce attraverso l’IA è un’esperienza al tempo stesso suggestiva e stimolante. Ma soprattutto rappresenta un’opportunità unica per rendere accessibile a una nuova generazione di professionisti una delle figure più influenti della storia della comunicazione.

L’obiettivo non è quello di “resuscitare” Bernays in senso tecnologico, ma di trasformare il vasto patrimonio documentale esistente in uno strumento consultabile e dialogico, capace di favorire l’apprendimento e la riflessione.

I consigli di Bernays per l’era dell’informazione continua

Interrogato su come affrontare il ciclo informativo sempre più rapido che caratterizza il panorama mediatico contemporaneo, “Ask Eddie” offre una risposta sorprendentemente attuale:

«La tentazione è inseguire ogni titolo e ogni notizia del momento, ma questo disperde la tua capacità di influenza. Bisogna invece individuare le correnti profonde: di cosa sono realmente preoccupate le persone? Cosa hanno bisogno di comprendere?»

E ancora:

«La velocità è importante, ma chiarezza e coerenza lo sono ancora di più. Se stai semplicemente reagendo in modo frenetico, hai già perso il controllo della narrazione.»

Parole formulate quasi un secolo dopo la pubblicazione di Crystallizing Public Opinion (1923), ma che mantengono una sorprendente rilevanza nell’epoca dei social media, delle breaking news permanenti e delle crisi reputazionali in tempo reale.

Un’intelligenza artificiale con memoria storica, non connessa al presente

La particolarità del progetto risiede nel fatto che il modello è stato sviluppato come “closed corpus LLM”: conosce esclusivamente ciò che è contenuto negli archivi utilizzati per l’addestramento e non dispone di informazioni aggiornate sul mondo contemporaneo.

In altre parole, “Eddie” non sa cosa siano TikTok, LinkedIn o ChatGPT, ma è perfettamente in grado di ragionare sui principi della persuasione, dell’opinione pubblica, della costruzione del consenso e della gestione delle relazioni con gli stakeholder.

Questo limite rappresenta al tempo stesso la sua forza: ogni risposta resta coerente con il pensiero autentico di Bernays, evitando contaminazioni o interpretazioni moderne non documentate.

Dalla conservazione alla trasmissione del sapere professionale

Per gli studiosi e i professionisti delle relazioni pubbliche, il valore aggiunto del progetto è evidente. Molte delle opere fondamentali di Bernays rimangono disponibili soltanto in testi storici che, pur essendo imprescindibili, possono risultare impegnativi per lettori contemporanei.

L’Intelligenza Artificiale consente invece di interrogare direttamente il corpus documentale, ottenere sintesi, approfondimenti e collegamenti tra eventi, campagne e concetti sviluppati nel corso della sua lunghissima carriera.

Tra gli esempi più noti figurano campagne come “Torches of Freedom”, spesso analizzate nei corsi universitari di comunicazione come casi emblematici della capacità di influenzare il dibattito pubblico e i comportamenti sociali.

Il futuro degli archivi nelle relazioni pubbliche

L’esperimento del Museum of Public Relations apre una riflessione più ampia sul ruolo dell’Intelligenza Artificiale nella valorizzazione della memoria professionale.

Non si tratta soltanto di digitalizzare documenti, ma di renderli consultabili, comprensibili e interattivi. Un approccio che potrebbe essere applicato in futuro anche agli archivi di altre personalità che hanno contribuito allo sviluppo delle relazioni pubbliche e della comunicazione organizzativa.

Per descrivere questa visione, Shelley Spector utilizza una definizione particolarmente efficace: “living archive”, un archivio vivente.

Un concetto che potrebbe rappresentare una delle applicazioni più interessanti dell’IA per la nostra professione: non sostituire il pensiero umano, ma preservarne la memoria e renderla accessibile alle generazioni future.

In un’epoca in cui la tecnologia viene spesso associata alla velocità e all’obsolescenza, “Ask Eddie” dimostra che può diventare anche uno strumento di conservazione, contestualizzazione e trasmissione del sapere. Un ponte tra la storia delle relazioni pubbliche e il loro futuro.

Ancora oggi c’è chi tende a parlare di Relazioni Pubbliche considerandole sono come una leva reputazionale “a monte” del business. Fondamentale certo ma spesso confinata in una dimensione quasi immateriale: awareness, posizionamento, immagine.:

Ma è una lettura sempre più debole.

Perché le Relazioni Pubbliche incidono anche sul sales molto più di quanto molte organizzazioni siano ancora disposte ad ammettere.

Il funnel contemporaneo non è più lineare ma reputazionale, distribuito e conversazionale.

Il prospect legge un articolo, ascolta un podcast, trova una citazione su LinkedIn, interroga ChatGPT, verifica recensioni, confronta punti di vista, cerca prove sociali e narrative prima ancora di entrare in contatto con il sales.

Ma andiamo per ordine. A partire da un cambio di prospettiva che guarda alle PR dentro un sistema di marketing narrativo che non parte dal prodotto ma dal problema che quel prodotto o servizio risolve.

Un approccio che utilizza contenuti, storie, relazioni e autorevolezza per accompagnare il potenziale cliente lungo tutto il percorso decisionale per costruire domanda.

È qui che si inserisce il concetto di “FunnelPR”: l’integrazione tra Relazioni Pubbliche, contenuti, marketing e posizionamento reputazionale per generare lead qualificati, soprattutto nel B2B, dove il processo di acquisto è lungo, articolato e fondato sulla fiducia.

Nella fase di awareness le Relazioni Pubbliche fanno emergere il problema e posizionano l’azienda come voce autorevole attraverso earned media, contenuti editoriali e presenza sui canali proprietari e social.

Nella fase di interesse approfondiscono il tema, alimentando autorevolezza con paper, eventi, webinar, podcast e momenti di confronto.

Quando si entra nella considerazione, diventano leva di fiducia: case study, testimonianze, citazioni di terzi indipendenti e coverage qualificato rafforzano la credibilità.

Infine, nella fase di azione, contribuiscono ad attivare la decisione, preparando spesso il terreno al contatto commerciale con un contesto già favorevole.

In altre parole: le Relazioni Pubbliche costruiscono il contesto narrativo e reputazionale in cui il marketing performa meglio. Senza questo contesto, il funnel è più fragile, più costoso e meno efficiente.

Il punto chiave è l’orchestrazione. Ogni fase richiede contenuti e strumenti coerenti con il livello di consapevolezza del lead, ma il valore nasce soprattutto dalla continuità e dalla coerenza del racconto. Il marketing narrativo è, prima di tutto, un lavoro integrato: Relazioni Pubbliche, marketing, sales, prodotto e top management devono muoversi su una piattaforma narrativa condivisa.

Anche la misurazione cambia. Con un’attenzione crescente ai modelli di attribuzione che superano il “last click” e riconoscono il ruolo delle PR nei momenti iniziali del journey.

Nel B2B, dove il decisore cerca informazioni, confronta fonti e costruisce fiducia prima ancora di parlare con un commerciale, questo approccio è ancora più evidente. La credibilità pesa più della persuasione. E una presenza autorevole sui media può fare la differenza tra un contatto freddo e un’opportunità reale.

Con la dinamica della Generative Engine Optimization (GEO) gli LLM non si limitano a indicizzare contenuti: aggregano segnali di autorevolezza, rilevanza editoriale e credibilità narrativa.

Questo significa che una presenza qualificata su media autorevoli, verticali o di settore, non influenza più soltanto la percezione umana del brand ma contribuisce alla sua “leggibilità reputazionale” e alla business relevance.

Tutto questo cambia il valore strategico degli Earned Media.

Perché una citazione qualificata su una testata verticale, una ricerca ripresa da fonti autorevoli, un CEO realmente riconosciuto come voce competente su un tema, hanno un valore che va oltre il traffico diretto. E impatta sempre di più sulla probabilità stessa di essere scelti, acquistati o riacquistati.

Ed è a questo livello che si fa la differenza.