Reputazione aziendale, per l’80,5% dei manager incide sulla fiducia dei clienti

Per l’80,5% dei manager la reputazione incide sulla fiducia e sulla fidelizzazione dei clienti, mentre per il 78,4% ha un impatto sull’attrazione dei talenti. Il riconoscimento della sua rilevanza, tuttavia, non trova sempre un corrispettivo nell’organizzazione aziendale: soltanto l’11,3% delle imprese dispone contemporaneamente di una funzione dedicata alla reputazione e di un budget specifico, mentre il 26,4% presenta un presidio strutturato. Nel 42,2% dei casi la reputazione è considerata una priorità, ma senza una struttura né risorse dedicate.

Ad aprire i lavori è stato Tommaso Saso, presidente di Manageritalia Lazio, che ha illustrato i principali risultati dell’indagine. “La reputazione non riguarda più soltanto la comunicazione, ma è un fattore di competitività e di gestione del rischio”, spiega Tommaso Saso, presidente di Manageritalia Lazio, sottolineando che “I manager ne riconoscono il valore, ma resta una distanza troppo ampia tra consapevolezza e organizzazione. Nell’epoca dell’AI e della disinformazione – conclude Saso – occuparsene soltanto quando arriva una crisi significa essere già in ritardo, la fiducia si costruisce prima, con comportamenti coerenti, ascolto, competenze, relazioni solide e strategie professionali di comunicazione e PR. Una reputazione richiede anni per essere costruita, ma oggi può essere messa in discussione in poche ore”.

Il tema della prevenzione viene richiamato anche da Luca Poma, professore di Reputation management all’Università LUMSA di Roma: “Il problema – spiega – è che i brand confondono la reputazione con l’immagine, e sono convinti che per costruirla basti un ADV brillante o un’efficace campagna di influencer marketing, mentre è un bene intangibile molto più complesso. Per non parlare della mitigazione del rischio: il problema è culturale, i manager nel nostro Paese spesso sono poco sensibili alla previsione e gestione anticipata degli scenari di crisi reputazionale. Gli strumenti esistono, ma si preferisce gestire in emergenza qualora capiti qualcosa, e questo finisce per distruggere valore per gli azionisti.”

Secondo l’indagine, per i dirigenti del terziario la reputazione è innanzitutto legata alla condotta dell’impresa. La coerenza tra ciò che un’azienda dichiara e ciò che effettivamente fa rappresenta il primo elemento indicato, con il 71,9% delle risposte, seguita dal trattamento dei dipendenti e dal clima interno, al 58,4%, dal comportamento etico nei confronti degli stakeholder, al 49,2%, e dalla qualità di prodotti e servizi, al 48%.

Complessivamente, l’86,6% dei manager riconduce la reputazione ad almeno una dimensione etica, mentre il 29,4% la collega all’impegno sociale o alle relazioni con istituzioni e territorio. La reputazione viene dunque associata soprattutto alla modalità con cui l’impresa opera e si comporta, più che alla sua capacità di raccontarsi.

La sua rilevanza emerge anche dagli effetti sulle attività aziendali. Per l’80,5% dei manager la reputazione ha un forte impatto sulla fiducia e sulla fidelizzazione dei clienti e per il 78,4% sull’attrazione dei talenti. L’incidenza scende al 44,4% per la possibilità di applicare prezzi premium e al 42,1% per la velocità delle trattative B2B. Nella lettura del management, quindi, il patrimonio reputazionale funziona soprattutto come una “licenza a operare”: contribuisce a essere scelti dai clienti, ad attrarre persone, a costruire relazioni e a finanziarsi.

A rendere più complessa la gestione di questo patrimonio sono anche i nuovi rischi legati all’ambiente digitale. Fake news, contenuti manipolati, attacchi online e disinformazione possono propagarsi nell’arco di poche ore, mentre l’intelligenza artificiale generativa rende più semplice produrre testi, immagini, audio e video falsi o difficilmente distinguibili da contenuti autentici. In questo scenario, l’assenza di un presidio reputazionale e di una strategia continuativa di comunicazione e relazioni pubbliche costituisce a sua volta un rischio per l’impresa. Le PR, secondo il quadro delineato dalla ricerca, non possono essere chiamate in causa soltanto durante una crisi, ma devono contribuire in anticipo alla costruzione dell’autorevolezza, delle relazioni con media e stakeholder e di canali credibili attraverso i quali l’azienda possa esprimere la propria posizione.

È proprio sul passaggio dalla consapevolezza a un’organizzazione strutturata che si concentrano le principali criticità. Nel 49,4% dei casi la responsabilità sulla reputazione è concentrata sul vertice aziendale, mentre nel 19,3% non è formalmente definita. Ancora più significativo è il dato relativo alle procedure per affrontare le crisi: il 45,6% dei dirigenti non ha mai incontrato procedure scritte per la gestione delle crisi reputazionali nelle aziende in cui ha lavorato. Nonostante ciò, il 36,6% si considera preparato ad affrontarne una. Anche la gestione dei tempi presenta una distanza tra la necessità di reagire rapidamente e quella di disporre di una strategia già definita. Il 72,5% dei manager ritiene che la prima risposta pubblica debba arrivare entro 24 ore, mentre per il 41,3% la strategia strutturata può essere elaborata molto più tardi. La conseguenza evidenziata dalla ricerca è il rischio di dover intervenire rapidamente senza avere già stabilito cosa comunicare e come gestire la situazione nel medio periodo. Una crisi reputazionale richiede invece responsabilità, procedure, monitoraggio e strategie definite prima dell’emergenza. Dai dati della ricerca il confronto è passato quindi alle esperienze concrete, attraverso una tavola rotonda dedicata a case history e testimonianze di protagonisti che hanno vissuto o analizzato dinamiche reputazionali complesse. Sono intervenuti Marco Astorri, imprenditore e Founder di Bio-On; Lorenzo Castelli, Co-Founder & Managing Director di Alchimia Investments; Giorgia Grandoni, docente e ricercatrice presso il Centro Studi Reputation Management; Luca Poma, professore di Reputation Management all’Università LUMSA di Roma; Carmine Rotondaro, CEO di Philipp Plein, già Tax & Real Estate Director Worldwide del Gruppo Kering; e Fabrizio Sisti, Direttore amministrazione e Finanza di Romana Diesel Spa. Il confronto ha evidenziato, attraverso esperienze reali, il peso di preparazione, tempestività, capacità di ascolto e qualità delle relazioni costruite nel tempo quando la reputazione dell’impresa viene messa alla prova.

Nel Lazio il rapporto tra imprese, istituzioni e rischio reputazionale presenta alcune caratteristiche specifiche rispetto al dato complessivo. I dirigenti della regione indicano infatti le istituzioni tra gli stakeholder rilevanti per la reputazione nel 42,0% dei casi, contro il 33,1% del totale. È inoltre maggiore l’esposizione diretta alle crisi: il 44,2% ha vissuto almeno una crisi reputazionale in azienda, contro il 37,7% del totale. I manager laziali mostrano anche una maggiore preoccupazione per alcuni fattori di rischio. Il 55,1% teme l’effetto contagio derivante da scandali nel proprio settore, contro il 48,0% del totale, mentre il 62,3% indica tra le minacce i contenziosi legali o fiscali resi pubblici, rispetto al 56,9% complessivo. Sul fronte della gestione, il 44,2% colloca la definizione della strategia strutturata non oltre il momento della prima risposta pubblica, contro il 35,2% del totale. Parallelamente, è inferiore la quota di chi chiede una risposta entro poche ore: 18,8% contro il 26,5% complessivo.

Per l’80,5% dei manager la reputazione incide sulla fi ducia dei clienti e per ilv78,4% sull’attrazione dei talenti. Ma il 45,6% non ha mai incontratoprocedure scritte per gestire una crisi. Saso, presidente Manageritalia Lazio:” Nell’epoca di AI, fake news e disinformazione servono prevenzione, competenze e strategie di PR”.

La reputazione è uno degli asset più importanti per un’impresa: costruisce fiducia, rafforza le relazioni con clienti e stakeholder, attrae talenti e contribuisce alla competitività. Eppure, proprio mentre intelligenza artificiale, fake news e social media moltiplicano i rischi, molte aziende italiane continuano a gestirla senza strutture, procedure e risorse adeguate.

È quanto emerge dalla ricerca condotta da Astra Ricerca per Manageritalia su oltre 1.100 dirigenti d’impresa, al centro dell’incontro “Il Fattore Reputazionale” Gestire il rischio, guidare la fiducia nell’epoca dell’AI”, organizzato da Manageritalia Lazio ieri a Roma presso gli spazi di Cfmt. Ad aprire i lavori Tommaso Saso, presidente di Manageritalia Lazio, che hapresentato i principali risultati dell’indagine.

“La reputazione non riguarda più soltanto la comunicazione, ma è un fattore di competitività e di gestione del rischio” spiega Tommaso Saso, presidente di Manageritalia Lazio che prosegue: “I manager ne riconoscono il valore, ma resta una distanza troppo ampia tra consapevolezza e organizzazione. Nell’epoca dell’AI e della disinformazione – conclude Saso – occuparsene soltanto quando arriva una crisi significa essere già in ritardo, la fiducia si costruisce prima, con comportamenti coerenti, ascolto, competenze, relazioni solide e strategie professionali di comunicazione e PR. Una reputazione richiede anni per essere costruita, ma oggi può essere messa in discussione in poche ore”.

Per Luca Poma, professore di Reputation management all’Università LUMSA di Roma, uno dei più noti esperti in Italia su questi temi:” Il problema è che i brand confondono la reputazione con l’immagine, e sono convinti che per costruirla basti un ADV brillante o un’efficace campagna di influencer marketing, mentre è un bene intangibile molto più complesso. Per non parlare della mitigazione del rischio: il problema è culturale, i manager nel nostro Paese spesso sono poco sensibili alla previsione e gestione anticipata degli scenari di crisi reputazionale. Gli strumenti esistono, ma si preferisce gestire in emergenza qualora capiti qualcosa, e questo finisce per distruggere valore per gli azionisti.”

Per i dirigenti del terziario la reputazione è anzitutto una questione dicondotta. La coerenza tra ciò che un’impresa dichiara e ciò che fa è al primo posto con il 71,9% delle indicazioni, seguita dal trattamento dei dipendenti edal clima interno (58,4%), dal comportamento etico verso gli stakeholder(49,2%) e dalla qualità di prodotti e servizi (48%). Complessivamente, l’86,6% riconduce la reputazione ad almeno una dimensione etica, contro il 29,4 %che la lega all’impegno sociale o alle relazioni con istituzioni e territorio. Per il management, quindi, la reputazione resta soprattutto il risultato di comeun’impresa si comporta, non di come si racconta.

Il suo valore emerge anche dagli effetti sull’attività aziendale: per l’80,5% dei manager
ha un forte impatto sulla fiducia e fidelizzazione dei clienti e per il 78,4% sull’attrazione dei talenti. L’incidenza scende al 44,4% sulla possibilità di applicare prezzi premium e al 42,1% sulla velocità delle trattative B2B. La reputazione viene quindi percepita soprattutto come una
“licenza a operare”: serve per essere scelti, attrarre persone, costruire relazioni e finanziarsi.

Un patrimonio oggi sempre più esposto. Fake news, contenuti manipolati, attacchi online e disinformazione possono diffondersi in poche ore, mentre l’intelligenza artificiale generativa rende più semplice produrre testi, immagini, audio e video falsi o difficili da distinguere da quelli autentici. In questo scenario non presidiare la reputazione e non disporre di una strategia continuativa di comunicazione e relazioni pubbliche rappresenta esso stesso un rischio d’impresa. Le PR non possono essere attivate soltanto quando esplode una crisi: servono prima, per costruire autorevolezza, relazioni con media e stakeholder e canali credibili attraverso i quali l’azienda possa far sentire la propria voce.

È proprio sul passaggio dalla consapevolezza all’organizzazione che emergono le maggiori criticità. Solo l’11,3% delle aziende dispone contemporaneamente di una funzione dedicata alla reputazione e di un budget specifico, mentre ilpresidio strutturato si ferma al 26,4%. Per il 42,2% si tratta invece di unapriorità riconosciuta, ma priva di struttura e risorse. Nel 49,4% dei casi laresponsabilità è concentrata sul vertice e nel 19,3% non è formalmente definita.

Il nodo organizzativo

È qui che la ricerca individua la vera criticità. Solo l’11,3% delle aziende dispone contemporaneamente di una funzione dedicata e di un budget specifico; il presidio strutturato riguarda appena il 26,4% del campione, mentre per il 42,2% la reputazione resta una priorità riconosciuta ma priva di risorse. Nella metà delle imprese la responsabilità è concentrata sul vertice, e nel 19,3% dei casi non è nemmeno formalmente assegnata.  Ancora più netto il dato sulle procedure: il 45,6% dei dirigenti dichiara di non aver mai incontrato, in nessuna delle aziende attraversate in carriera, procedure scritte per la gestione di una crisi reputazionale. Eppure, il 36,6% si dichiara oggi preparato ad affrontarne una. Un divario che il presidente di Manageritalia Lazio, Tommaso Saso, riassume così: “I manager riconoscono il valore della reputazione, ma resta una distanza troppo ampia tra consapevolezza e organizzazione. Nell’epoca dell’AI e della disinformazione, occuparsene solo quando arriva la crisi significa essere già in ritardo“. La diffusione di fake news, contenuti manipolati e contenuti generati dall’intelligenza artificiale, secondo il 35,1% del campione, rappresentano ormai un rischio reputazionale rilevante.

I tempi della risposta alla crisi

Sul fronte della prontezza di reazione, il 72,5% dei manager ritiene che la prima risposta pubblica a una crisi grave debba arrivare entro 24 ore. Ma per il 41,3% la strategia strutturata può essere definita molto più tardi: un disallineamento che rischia di trasformare un incidente gestibile in una crisi prolungata, parlando prima di aver deciso cosa dire nel medio periodo.

Il Lazio più esposto, ma più organizzato sui tempi

Nel Lazio la sensibilità al tema è ancora più marcata: il 44,2% dei dirigenti ha vissuto direttamente una crisi reputazionale in azienda (contro il 37,7% della media nazionale), e cresce anche il timore per il contagio da scandali di settore (55,1% contro 48,0%) e per i contenziosi legali resi pubblici (62,3% contro 56,9%). Proprio per questo, i manager laziali risultano più ordinati nei tempi di reazione: il 44,2% definisce la strategia strutturata non oltre il momento della prima risposta pubblica, contro il 35,2% della media.

Un divario infrastrutturale e culturale. Da colmare

Il quadro complessivo restituisce un management che ha interiorizzato la reputazione come valore etico e strategico, ma non l’ha ancora tradotta in struttura organizzativa. Il divario, sottolinea la ricerca, non è di consapevolezza, ma di infrastruttura: si colma dove esistono già funzioni e risorse dedicate, mentre resta aperto soprattutto nelle imprese di dimensione intermedia, che si trovano ad affrontare la complessità reputazionale delle grandi aziende senza averne gli strumenti. Manca, tuttavia, una vera e propria “cultura del rischio”. Non è qualcosa cui faccia piacere pensare, sottolinea Giorgia Grandoni, docente e ricercatrice del Centro Studi Reputation Management: “Parlare di crisi reputazionale in azienda è ‘scomodo’, ma è invece essenziale predisporsi a prevenirla, a prevenire cioè tutte quelle situazioni che all’improvviso possano pregiudicare il rapporto con gli stakeholder e procurare un danno economico all’impresa. Situazioni da cui in media ci si risolleva, se ci si risolleva, in un tempo medio individuato in 456 giorni. Ma come si può fare? È necessario lavorare ‘in tempi di pace’, innanzitutto. I manager, ciascuno nel proprio ruolo, devono prefigurarsi attraverso delle simulazioni questi scenari negativi e attivando un team di professionisti dedicato capace di trasformare informazioni in comunicazione efficace, e attraverso diversi strumenti, elaborare strategie e rispondere in fretta, prendendo la parola al massimo entro un’ora. E non in modo improvvisato, ma tenendo ben presente che la reputazione è, sempre, un costrutto relazionale”.

La reputazione entra sempre più nel perimetro delle variabili che incidono sulla competitività e sulla gestione del rischio d’impresa, ma nelle aziende italiane resta spesso priva di un presidio organizzativo e finanziario adeguato. È il quadro che emerge dalla ricerca condotta da Astra Ricerca per Manageritalia su oltre 1.100 dirigenti d’impresa, presentata nell’incontro “Il fattore reputazionale. Gestire il rischio, guidare la fiducia nell’epoca dell’AI”, organizzato da Manageritalia Lazio a Roma presso gli spazi di Cfmt.

Reputazione aziendale, per l’80,5% dei manager incide sulla fiducia dei clienti

Per l’80,5% dei manager la reputazione incide sulla fiducia e sulla fidelizzazione dei clienti, mentre per il 78,4% ha un impatto sull’attrazione dei talenti. Il riconoscimento della sua rilevanza, tuttavia, non trova sempre un corrispettivo nell’organizzazione aziendale: soltanto l’11,3% delle imprese dispone contemporaneamente di una funzione dedicata alla reputazione e di un budget specifico, mentre il 26,4% presenta un presidio strutturato. Nel 42,2% dei casi la reputazione è considerata una priorità, ma senza una struttura né risorse dedicate.

Ad aprire i lavori è stato Tommaso Saso, presidente di Manageritalia Lazio, che ha illustrato i principali risultati dell’indagine. “La reputazione non riguarda più soltanto la comunicazione, ma è un fattore di competitività e di gestione del rischio”, spiega Tommaso Saso, presidente di Manageritalia Lazio, sottolineando che “I manager ne riconoscono il valore, ma resta una distanza troppo ampia tra consapevolezza e organizzazione. Nell’epoca dell’AI e della disinformazione – conclude Saso – occuparsene soltanto quando arriva una crisi significa essere già in ritardo, la fiducia si costruisce prima, con comportamenti coerenti, ascolto, competenze, relazioni solide e strategie professionali di comunicazione e PR. Una reputazione richiede anni per essere costruita, ma oggi può essere messa in discussione in poche ore”.

Il tema della prevenzione viene richiamato anche da Luca Poma, professore di Reputation management all’Università LUMSA di Roma: “Il problema – spiega – è che i brand confondono la reputazione con l’immagine, e sono convinti che per costruirla basti un ADV brillante o un’efficace campagna di influencer marketing, mentre è un bene intangibile molto più complesso. Per non parlare della mitigazione del rischio: il problema è culturale, i manager nel nostro Paese spesso sono poco sensibili alla previsione e gestione anticipata degli scenari di crisi reputazionale. Gli strumenti esistono, ma si preferisce gestire in emergenza qualora capiti qualcosa, e questo finisce per distruggere valore per gli azionisti.”

Secondo l’indagine, per i dirigenti del terziario la reputazione è innanzitutto legata alla condotta dell’impresa. La coerenza tra ciò che un’azienda dichiara e ciò che effettivamente fa rappresenta il primo elemento indicato, con il 71,9% delle risposte, seguita dal trattamento dei dipendenti e dal clima interno, al 58,4%, dal comportamento etico nei confronti degli stakeholder, al 49,2%, e dalla qualità di prodotti e servizi, al 48%.

Complessivamente, l’86,6% dei manager riconduce la reputazione ad almeno una dimensione etica, mentre il 29,4% la collega all’impegno sociale o alle relazioni con istituzioni e territorio. La reputazione viene dunque associata soprattutto alla modalità con cui l’impresa opera e si comporta, più che alla sua capacità di raccontarsi.

La sua rilevanza emerge anche dagli effetti sulle attività aziendali. Per l’80,5% dei manager la reputazione ha un forte impatto sulla fiducia e sulla fidelizzazione dei clienti e per il 78,4% sull’attrazione dei talenti. L’incidenza scende al 44,4% per la possibilità di applicare prezzi premium e al 42,1% per la velocità delle trattative B2B. Nella lettura del management, quindi, il patrimonio reputazionale funziona soprattutto come una “licenza a operare”: contribuisce a essere scelti dai clienti, ad attrarre persone, a costruire relazioni e a finanziarsi.

A rendere più complessa la gestione di questo patrimonio sono anche i nuovi rischi legati all’ambiente digitale. Fake news, contenuti manipolati, attacchi online e disinformazione possono propagarsi nell’arco di poche ore, mentre l’intelligenza artificiale generativa rende più semplice produrre testi, immagini, audio e video falsi o difficilmente distinguibili da contenuti autentici. In questo scenario, l’assenza di un presidio reputazionale e di una strategia continuativa di comunicazione e relazioni pubbliche costituisce a sua volta un rischio per l’impresa. Le PR, secondo il quadro delineato dalla ricerca, non possono essere chiamate in causa soltanto durante una crisi, ma devono contribuire in anticipo alla costruzione dell’autorevolezza, delle relazioni con media e stakeholder e di canali credibili attraverso i quali l’azienda possa esprimere la propria posizione.

È proprio sul passaggio dalla consapevolezza a un’organizzazione strutturata che si concentrano le principali criticità. Nel 49,4% dei casi la responsabilità sulla reputazione è concentrata sul vertice aziendale, mentre nel 19,3% non è formalmente definita. Ancora più significativo è il dato relativo alle procedure per affrontare le crisi: il 45,6% dei dirigenti non ha mai incontrato procedure scritte per la gestione delle crisi reputazionali nelle aziende in cui ha lavorato. Nonostante ciò, il 36,6% si considera preparato ad affrontarne una. Anche la gestione dei tempi presenta una distanza tra la necessità di reagire rapidamente e quella di disporre di una strategia già definita. Il 72,5% dei manager ritiene che la prima risposta pubblica debba arrivare entro 24 ore, mentre per il 41,3% la strategia strutturata può essere elaborata molto più tardi. La conseguenza evidenziata dalla ricerca è il rischio di dover intervenire rapidamente senza avere già stabilito cosa comunicare e come gestire la situazione nel medio periodo. Una crisi reputazionale richiede invece responsabilità, procedure, monitoraggio e strategie definite prima dell’emergenza. Dai dati della ricerca il confronto è passato quindi alle esperienze concrete, attraverso una tavola rotonda dedicata a case history e testimonianze di protagonisti che hanno vissuto o analizzato dinamiche reputazionali complesse. Sono intervenuti Marco Astorri, imprenditore e Founder di Bio-On; Lorenzo Castelli, Co-Founder & Managing Director di Alchimia Investments; Giorgia Grandoni, docente e ricercatrice presso il Centro Studi Reputation Management; Luca Poma, professore di Reputation Management all’Università LUMSA di Roma; Carmine Rotondaro, CEO di Philipp Plein, già Tax & Real Estate Director Worldwide del Gruppo Kering; e Fabrizio Sisti, Direttore amministrazione e Finanza di Romana Diesel Spa. Il confronto ha evidenziato, attraverso esperienze reali, il peso di preparazione, tempestività, capacità di ascolto e qualità delle relazioni costruite nel tempo quando la reputazione dell’impresa viene messa alla prova.

Nel Lazio il rapporto tra imprese, istituzioni e rischio reputazionale presenta alcune caratteristiche specifiche rispetto al dato complessivo. I dirigenti della regione indicano infatti le istituzioni tra gli stakeholder rilevanti per la reputazione nel 42,0% dei casi, contro il 33,1% del totale. È inoltre maggiore l’esposizione diretta alle crisi: il 44,2% ha vissuto almeno una crisi reputazionale in azienda, contro il 37,7% del totale. I manager laziali mostrano anche una maggiore preoccupazione per alcuni fattori di rischio. Il 55,1% teme l’effetto contagio derivante da scandali nel proprio settore, contro il 48,0% del totale, mentre il 62,3% indica tra le minacce i contenziosi legali o fiscali resi pubblici, rispetto al 56,9% complessivo. Sul fronte della gestione, il 44,2% colloca la definizione della strategia strutturata non oltre il momento della prima risposta pubblica, contro il 35,2% del totale. Parallelamente, è inferiore la quota di chi chiede una risposta entro poche ore: 18,8% contro il 26,5% complessivo.

Roma – Nell’odierno, frenetico e spietato ecosistema economico globale, dominato dalla velocità di propagazione dei social network e da mercati finanziari sempre più umorali, il capitale più grande, prezioso e strategicamente vitale per la sopravvivenza di un’azienda non è più custodito all’interno dei forzieri delle banche o nei bilanci di fine anno. Questo inestimabile capitale è totalmente invisibile, difficilissimo da quantificare matematicamente, impiega decenni di duro lavoro per essere faticosamente costruito ma può essere letteralmente polverizzato e spazzato via nel giro di poche ore da una singola mossa sbagliata: si chiama “reputazione aziendale”.
Di questo tema cruciale e di scottante attualità, che rappresenta a tutti gli effetti la vera chiave di volta per il successo o il fallimento di qualsiasi impresa moderna, si discuterà ampiamente e approfonditamente nella giornata di domani, martedì 22 settembre (con inizio fissato per le ore 17:00), nel cuore istituzionale di Roma. Le prestigiose sale della sede capitolina del CFMT (situate in via Palestro 32) ospiteranno infatti un evento economico e manageriale di altissimo profilo nazionale, durante il quale verranno presentati in esclusiva e in primissima anteprima gli importantissimi risultati della ricerca campionaria “Reputazione secondo il management italiano – Un valore condiviso, un presidio ancora da costruire”.

Il valore della fiducia: i dati inediti di AstraRicerche e Manageritalia

L’approfondito e meticoloso studio sociologico ed economico che verrà svelato al pubblico romano è stato brillantemente condotto e realizzato dall’istituto indipendente AstraRicerche, su diretta commissione di Manageritalia. La forza statistica e l’affidabilità di questa ricerca risiedono nell’imponente base dei dati raccolti: sono stati infatti intervistati e sondati oltre 1.100 manager italiani di altissimo livello.
L’obiettivo primario di questa imponente operazione di ascolto è stato quello di comprendere, scendere nel dettaglio e isolare quali siano esattamente i fattori psicologici, etici ed economici che costruiscono la fiducia dei consumatori (e degli investitori) verso un’impresa. Ma, aspetto ancora più interessante e delicato, la ricerca si è concentrata nell’individuare quali specifici e nefasti comportamenti dirigenziali possano fatalmente e irrimediabilmente compromettere questa preziosissima aura di affidabilità, soprattutto quando l’azienda viene investita dall’onda d’urto di un’improvvisa crisi mediatica o gestionale.

Dalla teoria alla crisi reale: imparare dagli errori e dal recente “Caso Revolut”

Il dibattito non si limiterà esclusivamente a una sterile e teorica esposizione di fredde percentuali o di grafici a torta, ma affonderà le mani nella cruda e spietata realtà dei mercati internazionali contemporanei. Grande spazio e particolare attenzione verranno infatti dedicati all’analisi anatomica di recentissimi disastri e scivoloni comunicativi che hanno fatto scuola nel settore, primo fra tutti il noto e clamoroso “Caso Revolut”.
Le repentine crisi di immagine di colossi multinazionali o di agili startup della finanza digitale offrono, infatti, un materiale di studio incredibilmente prezioso per il management italiano. Comprendere come la gestione errata di una comunicazione di crisi, il ritardo nelle scuse ufficiali o la percezione di scarsa trasparenza da parte della dirigenza possano far crollare le azioni in borsa e innescare una fuga di massa dei clienti, rappresenta una lezione di sopravvivenza essenziale per chiunque abbia oggi la gravosa responsabilità di guidare un’impresa verso il futuro.

Una tavola rotonda d’eccezione: dai founder ai grandi CEO della moda

Subito dopo l’esposizione tecnica dei dati raccolti, il vero cuore pulsante dell’evento si accenderà grazie a un’attesissima e ricchissima tavola rotonda, un format ideato per portare il confronto e la riflessione intellettuale dal puro terreno teorico a quello dell’esperienza pratica vissuta sulla propria pelle.
A condividere generosamente casi concreti di successo e fallimento nella complessa gestione della reputazione aziendale ci sarà un parterre di ospiti e relatori di assoluta e indiscutibile eccellenza, moderati sapientemente da Enrico Pedretti (Direttore marketing Manageritalia). Interverranno personalità di spicco e profondo spessore come Tommaso Saso (Presidente di Manageritalia Lazio), Marco Astorri (vulcanico Founder di Bio-On), Lorenzo Castelli (Co-Founder & Managing Director di Alchimia Investments), Giorgia Grandoni (ricercatrice del Centro Studi Reputation Management) e l’illustre professor Luca Poma (docente di Reputation Management presso la prestigiosa Università LUMSA). A impreziosire e completare il panel, garantendo lo sguardo dei grandi settori produttivi italiani, interverranno anche Carmine Rotondaro (CEO del celebre marchio di moda Philipp Plein) e Fabrizio Sisti (Direttore Amministrazione e Finanza della storica Romana Diesel Spa). Un appuntamento letteralmente imperdibile per capire che il vero capitale del futuro, ancor prima dei bilanci in attivo, è la credibilità del proprio nome