Dopo il fortissimo impatto emotivo iniziale, a distanza di tre settimane in molti si chiedono se al largo dell’Isola del Giglio ad affondare non sia stata anche la credibilità di Costa Crociere. Quale storia la compagnia di navigazione ha raccontato al mondo tramite i mass-media? Un contributo al dibattito nella cronaca del tentativo di un salvataggio d’impresa.

di Luca Poma (1)

Ci vogliono 20 anni per costruire una reputazione:
bastano 5 minuti per rovinarla.

(Warren Buffet)

La tragedia della motonave “Costa Concordia” al largo dell’Isola del Giglio, avvenuta nella notte tra venerdì 13 e sabato 14 gennaio 2012, è e resterà uno degli eventi più dolorosi sul piano umano, economico e reputazionale che ha toccato la compagnia di navigazione Costa Crociere e il nostro paese tutto, ma non solo, dal momento che l’organizzazione coinvolta è parte della multinazionale americana Carnival, guidata dal CEO Micky Arison, e soprattutto che a bordo della nave naufragata vi era un equipaggio di lavoratori e passeggeri proveniente da numerose nazioni del mondo.
Molto – forse troppo – si è già detto su questa vicenda nelle prime ore e nei primi giorni dal disastro, e tanti ancora sono gli elementi che la Magistratura dovrà impegnarsi a chiarire prima di poter emettere un giudizio finale circa l’operato della Costa e dei soggetti più direttamente coinvolti, quali ad esempio il Comandante della nave affondata.
Con questo paper non desidero quindi esprimere un giudizio definitivo sull’accaduto, né tracciarne un bilancio esaustivo, ma al contrario dare un contributo al dibattito attualmente in corso e analizzare le informazioni attualmente disponibili per tentare di capire cosa, finora, è risultato essere parte di una strategia vincente per l’organizzazione, e cosa per contro appare come pregiudizievole alla corretta e completa comunicazione di questa crisi.
È bene evidenziare innanzitutto come sotto il profilo tecnico la gestione della crisi attuata dal management di Costa Crociere sia stata – e sia ancora mentre scriviamo, pur con un rischio di disastro ambientale sempre impellente e la presenza di 20 dispersi all’interno del relitto – molto intensa: la compagnia, preso atto del default iniziale, ha certamente messo l’interesse pubblico al primo posto, non limitandosi a prendere atto delle efficienti risorse professionali messe a disposizione dalla macchina dei soccorsi dello Stato, ma dispiegando complessivamente oltre 1.000 uomini a proprio libro paga per le operazioni di soccorso e per la ricerca dei dispersi, certamente partendo dal presupposto che mai come in questi casi l’interesse pubblico coincide esattamente con l’interesse dell’organizzazione, cioè salvare più vite umane possibile.
Costa Crociere ha collaborato in modo aperto e disponibile con le autorità e con gli stessi abitanti dell’Isola del Giglio, che hanno ospitato i naufraghi nel corso della prima notte. Anche la gestione dei superstiti a posteriori si è rilevata efficace: a parte qualche lamentela occasionale, i naufraghi sono stati in massima parte velocemente ed efficientemente riportati a casa, e nei giorni successivi sono continuate senza sosta le ricerche dei dispersi.
Un altro aspetto interessante è quella che non esiterei a definire una tra le poche sorprese positive delle quali la Costa Crociere ha potuto giovarsi nelle ultime difficilissime settimane: la partecipazione, la coesione e lo spirito di gruppo dimostrati dai propri dipendenti. Durante una situazione di grave crisi un’azienda può anche correre il rischio di sfaldarsi “dal suo interno”: la risposta dei lavoratori di Costa è stata propositiva e ha dimostrato come l’organizzazione sia al suo interno sana e coesa. L’appoggio dei dipendenti è d’importanza fondamentale per un’azienda in crisi: i dipendenti sono i primi ambasciatori della compagnia. Se si sentono abbandonati, i lavoratori possono reagire in modo sbagliato, come ha fatto un membro dell’equipaggio a poche ore dal naufragio, rilasciando di propria iniziativa dichiarazioni dai toni fortemente accesi e polemici nei confronti di chi in quelle ore stava valutando e criticando l’operato del personale di bordo (2). Sicuramente sono stati importanti gli interventi a difesa dell’equipaggio della nave Costa Concordia – nonché di coloro i quali hanno contribuito successivamente ai soccorsi – effettuati a più riprese dal Presidente Foschi, come ad esempio quello espresso durante la conferenza del 16 gennaio: “Tutti i nostri membri dell’equipaggio si sono comportati da eroi, tutti!” (3). Attraverso le parole del loro Presidente, i dipendenti dell’organizzazione si sono sentiti protetti e gratificati per il loro sforzo – e in alcuni casi per il proprio sacrificio umano – compiuto in quelle tragiche giornate, prova ne sia che i dipendenti stessi hanno risposto al loro Presidente attraverso un evento auto-organizzato a Genova, il 22 gennaio scorso, intitolato “L’equipaggio c’è!” (4), dichiarandosi pronti a superare la crisi e a dare il proprio contributo alla piena ripresa delle attività della compagnia.
Tuttavia, come vedremo – e documenteremo – non mancano criticità e zone d’ombra, in quello che certamente verrà ricordato insieme al dossier Thyssen Krupp come il più significativo caso di Crisis degli ultimi anni nel nostro paese.
Iniziamo con il ripercorrere sommariamente l’episodio (5) – già noto a tutti – e quanto è accaduto nelle concitate ore di quella tragica sera (6):

• sono le ore 21:45 di venerdì 13 gennaio quando la Costa Concordia, che navigava nei pressi dell’Isola del Giglio, urta violentemente con degli scogli, e si genera immediatamente un black out;
• alle ore 21:48 la sala macchine è allagata;
• dieci minuti dopo la collisione (ore 21:55), mentre l’imbarcazione sta navigando lentamente – di fatto in situazione di emergenza conclamata, ma ancora non formalmente annunciata – verso il porto del Giglio, avviene una comunicazione tra il comandante Francesco Schettino e il Centro di comando e coordinamento della Costa Crociere, durante la quale si parla di “problemi a bordo” ma non di una avvenuta collisione;
• alle ore 22:06 una passeggera di fatto scatena l’allarme, contattando telefonicamente un familiare a casa che a sua volta contatta i Carabinieri, i quali immediatamente allertano la Capitaneria di Porto di Livorno. Quest’ultima ricontatta la Costa Concordia (alle 22:14) per domandare notizie a riguardo, ma dalla nave riferiscono solamente di “avere avuto un black-out”;
• una decina di minuti dopo, alle ore 22:26, nel corso di un’altra telefonata tra la Capitaneria e il Comandante della nave, emerge la presenza di “una via d’acqua” sulla nave, mentre non vengono fornite notizie circa la presenza di feriti a bordo o di ulteriori problemi, ma si richiede l’invio di un rimorchiatore;
• alle ore 22:31 la Capitaneria decide di prendere il controllo della situazione e attivare la macchina dei soccorsi, non fidandosi più delle informazioni incerte e parzialmente contraddittorie ricevute dalla nave;
• tre minuti dopo (22:34) è la nave stessa a comunicare alla Capitaneria lo stato effettivo di emergenza;
• ore 22:42, Costa Concordia – continuando ad imbarcare acqua – si ferma definitivamente a poche decine di metri da Punta Gabbianella e non lontano dal porto dell’isola, in una zona dove l’acqua non è molto profonda (infatti la nave ad oggi non è ancora stata totalmente sommersa dalle acque);
• ore 22:45, a un’ora dalla collisione con gli scogli, i passeggeri iniziano di fatto disordinatamente l’evacuazione, nonostante ancora non sia stato diramato un ordine ufficiale da parte del Comandante;
• alle ore 22:48 la Capitaneria chiede al Comandante della nave se si sta valutando l’ipotesi di un abbandono dell’imbarcazione, ma quest’ultimo ancora non conferma la notizia;
• ore 22:58, scatta finalmente l’allarme di abbandono della nave vero e proprio: è ormai passata 1 ora e 13 minuti dalla collisione con gli scogli;
• ore 23:15 la Costa Concordia inizia pericolosamente ad inclinarsi;
• ore 23:35, il Direttore delle operazioni marittime della Costa Crociere, Roberto Ferrarini, messo al corrente dell’emergenza ma non riuscendo ancora ad inquadrarne la gravità, contatta telefonicamente il centro manutenzioni ordinarie di Costa a Savona – 20 dipendenti – informandosi circa la disponibilità nella zona del Giglio di un eventuale rimorchiatore “per riparare una piccola falla sulla Concordia” (7);
• ore 00:42 di sabato, ennesima conversazione telefonica tra il Comandante Francesco Schettino e la Capitaneria di Porto, durante la quale Schettino comunica che rimangono ancora un centinaio di persone da evacuare. La Capitaneria sospetta che il comandante non si trovi più a bordo della nave, ma lui nega la circostanza;
• ore 01:46 avviene la nota telefonata tra il comandante della nave e il comandante della Capitaneria Gregorio Maria De Falco, durante la quale quest’ultimo – appreso che il Comandante ha abbandonato la nave anzitempo – intima allo stesso di risalire sulla Concordia, dal momnento che sono ancora presenti delle persone a bordo (8);
• ore 04:46: la Guardia di Finanza dichiara la fine delle operazioni di evacuazione della nave. Il bilancio – che si aggraverà nei giorni seguenti – è già in quel momento di alcuni morti e decine di dispersi.

Costa Crociere si è trovata dinnanzi a una crisi improvvisa e grave: le cause dirette più facilmente identificabili sono probabilmente da ricercare nell’errore umano da parte del Comandante della nave Francesco Schettino, ma le responsabilità della compagnia non sono da sottovalutare.
La vicenda ha coinvolto e sta coinvolgendo non solo l’organizzazione, i suoi dipendenti e gli utenti, ma anche tutta la comunità dell’Isola del Giglio e potenzialmente – dato il rischio d’inquinamento ambientale – una consistente area della costa Tirrenica, per vasti tratti riserva marittima protetta. La copertura mediatica internazionale è stata costante.
Come in tutte le crisi, anche in questa si possono ritrovare molti degli elementi “tipici” che contraddistinguono le concitate ore di un disastro:

• l’effetto sorpresa, la tragedia si è consumata nella notte tra venerdì e sabato;
• la mancanza di informazioni certe nelle prime ore – e per alcuni versi, giorni – successivi all’evento. Ad oggi mancano ancora molti elementi utili per comprendere chiaramente cosa sia avvenuto sulla nave quella notte. In nessun comunicato ufficiale della compagnia pare trovarsi traccia di una conferma formale dell’esistenza di registrazioni complete – effettuate a cura della Costa Crociere – di tutte le telefonate effettuate da/per la nave. Questa circostanza non solo solleva dubbi sotto il profilo dell’autenticità del rapporto della compagnia verso gli stakeholder in termini di immediata e trasparente capacità di rendicontazione dell’accaduto, ma – se si confermerà non esistere o non essere attivo un sistema automatico di registrazione delle comunicazioni telefoniche – genererà altri interrogativi sotto il profilo della capacità di previsione di scenari di crisi da parte della compagnia;
• l’incalzare degli eventi, in quanto da un iniziale black-out – ancora da confermare – si è arrivati ad un naufragio nel giro di pochissime ore;
• la perdita di controllo da parte del rappresentante più alto in grado della Costa Crociere a bordo, il Comandante della nave, se è vero che l’ordine di abbandono della nave è avvenuto quando ormai alcuni passeggeri stavano già calando le lance, che la forte inclinazione della nave non ha permesso la discesa di alcune scialuppe, e che il Comandante stesso ha abbandonato la nave anzitempo (a meno che non si voglia credere all’improbabile versione della sua “scivolata” dal bordo della nave giusto dentro una scialuppa, con tanto di computer portatile in mano, poi misteriosamente disperso);
• la pressione dei mass-media, delle autorità e – tramite i social-media – del pubblico in generale, su tutte ricordiamo i migliaia di commenti sulla pagina Facebook della Costa Crociere in calce alla telefonata tra il comandante De Falco e il comandante Schettino;
• un severo esame dall’esterno, da parte di tutti gli stakeholder di Costa Crociere, di tutte le persone coinvolte nella tragedia e dell’opinione pubblica internazionale;
• lo scatenarsi del panico a bordo, comprovato dalle testimonianze di numerosi passeggeri, a riprova di una non ottimale capacità di previsione preventiva della crisi e/o dell’incapacità della Compagnia di formare lo stakeholder “passeggeri” e lo stakeholder “dipendenti” ad affrontare con competenza e sangue freddo quella che è la più tipica tra le crisi potenziali di una compagnia di navigazione, ovvero problemi sopravvenuti a bordo di una propria nave a causa di un incidente grave in grado di pregiudicare la sicurezza dell’imbarcazione;
• l’insorgere di problemi di comunicazione, e qui ancora si possono richiamare le telefonate tra i due Comandanti, ma anche quelle – confuse e attualmente ancora non disponibili – tra il Comandante Schettino e Roberto Ferrarini di Costa Crociere, i quali peraltro – a ulteriore dimostrazione dell’incapacità della Compagnia di coordinare in modo uniforme il flusso di informazioni dall’interno verso l’esterno – forniscono informazioni completamente differenti sull’accaduto. L’unica certezza confortata dall’analisi dei tabulati telefonici è che – contrariamente alla versione inizialmente fornita dalla Compagnia, di un Comandante testardamente autonomo e “a briglia sciolta” – quella sera furono oltre cento le telefonate tra Schettino, Ferrarini e De Falco.

Occorre dire che l’origine di questa tragedia, ovvero l’impatto tra la nave Costa Concordia con degli scogli, è un evento a bassa probabilità ma ad altissimo impatto. Banale dirlo a posteriori, la risposta preventiva della compagnia a un evento probabilistico negativo come quello poi accaduto all’Isola del Giglio avrebbe dovuto essere quella della “preparazione”, ovvero del training e delle costanti e continue simulazioni di scenario da parte del Comandante, di tutto l’equipaggio e del personale a terra.
Alla base di questa tragedia non c’è solo un errore umano da parte del Comandante – evento statisticamente inevitabile – ma anche probabilmente un non ottimale set-up preventivo, forse – anche in presenza di consulenti di prim’ordine – a causa di una sottostima del rischio da parte dell’imprenditore, che non ha saputo attribuire la giusta importanza a questo genere di strumenti, propri del Crisis Management.
L’eventuale perfetta preparazione del personale di terra della Costa, addetto a coordinare l’emergenza, non attenua le eventuali responsabilità della compagnia in ordine allo scarso coordinamento “terra-nave”, dal momento che quest’ultimo flusso di lavoro e di comunicazione dovrebbe essere considerato parte integrante di una strategia di prevenzione e gestione della crisi.
Ma anche volendo evitare facili attribuzioni di responsabilità, soprattutto in assenza d’informazioni certe sul training preventivo interno programmato dalla compagnia e di verifiche accurate su quello poi realmente effettuato, dal momento che le due cose spesso non coincidono, che qualcosa non abbia funzionato alla perfezione è sotto gli occhi del mondo intero, a partire da una mancanza di ascolto dei segnali deboli, quali ad esempio l’approfondimento della pratica degli “inchini”, prassi pericolosa e non adeguatamente monitorata – se non tollerata o apertamente promossa, a detta di alcuni commentatori – da parte di Costa Crociere.
Inoltre, l’organizzazione ha dimostrato di non essere in possesso degli strumenti adeguati per evitare questo tipo di sciagure, quali ad esempio un sistema per mappatura gli scostamenti delle navi dalla rotta prevista, come ammesso direttamente dal presidente e AD Pier Luigi Foschi nel corso della conferenza stampa del 16 gennaio: “Noi non siamo in grado di valutare con esattezza né gli orari né la rotta che la nave ha tenuto nel momento precedente all’impatto con gli scogli” (9). Lo stesso Foschi afferma pochi giorni dopo, il 20 gennaio, in un’intervista al Corriere della Sera, che tra le lezioni da imparare occorre fare in modo di “…replicare a terra il sistema di suoni e segnali che vengono emessi sulla nave quando essa esce dalla rotta per poter conoscere in anticipo tali spostamenti”, confermando quindi la relativa impreparazione tecnica della compagnia in termini di risk management (10).
Oltre a quanto sopra illustrato – e riconoscendo comunque alla compagnia un’assoluta tempestività nell’attivazione delle procedure di comunicazione di crisi, in quanto i comunicati stampa sono stati frequenti ed esaustivi – proviamo qui di seguito ad approfondire alcuni temi cruciali al centro della vicenda:

1. il primo argomento degno della massima attenzione è senza dubbio quella relativo alla pratica degli “inchini”, termine che è diventato un autentico tormentone mediatico in queste settimane. La prassi di navigare nei pressi delle isole più belle del Mediterraneo seguendo rotte turistiche è ovviamente un’attività nota e legale, diverso invece è se i Comandanti di queste vere e proprie città galleggianti decidono in autonomia di passare troppo vicino alle coste, uscendo dalle cosiddette “acque sicure”. Ancor più grave sarebbe se la compagnia crocieristica promuovesse o addirittura favorisse questi comportamenti potenzialmente pericolosi. In entrambi questi ultimi due casi, la compagnia è responsabile delle conseguenze che tali azioni possono comportare, con imputazioni variabili dalla colpa grave al dolo. La questione che dovrà quindi essere chiarita – innanzitutto dalla Magistratura – è fino a che punto Costa Crociere era al corrente – e/o favoriva – queste prassi. A riguardo, Pier Luigi Foschi afferma che gli inchini vengono effettuati “solo in sicurezza”, non troppo vicino alla costa, e che comunque sono i comandanti a decidere a riguardo. Per il caso specifico, egli afferma che “il comandante Schettino ha preso un’iniziativa di sua volontà che è contraria alle nostre regole di comportamento. [L’azienda intende] dissociarsi da questa condotta che ha causato un incidente facendo deviare la nave dalla sua rotta ideale. La rotta era stata impostata correttamente dalla partenza di Civitavecchia, il fatto che sia uscita da questa rotta è dovuto soltanto ad una manovra non approvata, né autorizzata né che la Costa Crociere era a conoscenza dal comando nave” (11). Questa discussione non afferisce solo un aspetto meramente tecnico e relativo alla sicurezza della navigazione in mare, ma al contrario chiama in causa anche in questo caso il grado di autenticità e di coerenza della comunicazione pubblica della compagnia, la quale ha eretto una specie di “linea del Piave” sul punto, prima negando in modo tassativo di essere al corrente della pratica degli inchini, poi in un secondo momento ammettendo di esserne a conoscenza ma di tollerarli “solo in condizioni di sicurezza”. Il Comandante Francesco Schettino peraltro afferma al riguardo che “la manovra del Giglio era stata pianificata alla partenza, anche perché avremmo già dovuto farla la settimana prima, ma non fu possibile perché era cattivo tempo. Mi dissero: perché facciamo navigazione turistica, ci facciamo vedere, facciamo pubblicità e salutiamo l’isola” (12);
2. in stretta relazione con quanto esposto al punto precedente, è interessante richiamare il post apparso – poi improvvidamente rimosso, e poi infine ripubblicato dopo le proteste del popolo del web – nel blog aziendale Costa Crociere datato 26 settembre 2010, dove invece si afferma che “la Costa Concordia […] ha omaggiato con il suo saluto e con la sua breve sosta nella rada della Corricella, l’isola di Procida, tutto ciò grazie al Comandante Francesco Schettino, di Meta di Sorrento…” (13). Se quindi la condivisione della pratica degli “inchini” da parte della compagnia dovesse essere appurata, come pare, e provata anche in giudizio al di la di ogni ragionevole dubbio, le conseguenze per la credibilità della Costa Crociere sarebbero assai gravi. A margine di ciò, resta un mistero come una Crisis Room possa autorizzare la rimozione di un post a crisi aperta, incrinando ulteriormente la fiducia degli stakeholder nella compagnia, già in parte compromessa, né il fatto che la rimozione del post sia stata disposta da elementi esterni alla Crisis Room varrebbe da attenuante, dal momento che ancor più in questo caso si evidenzierebbe un non ottimale controllo dello scenario interno da parte degli esperti chiamati a presidiare la crisi;
3. un’altra questione da chiarire è il ruolo di Roberto Ferrarini – Direttore delle operazioni marittime di Costa Crociere – nelle scelte compiute dal comandante Schettino nelle concitate ore che hanno seguito l’urto con gli scogli. Da un lato Pier Luigi Foschi lamenta che il comandante “non è stato sincero” con la compagnia e che ha tardato a dare informazioni utili a Ferrarini, nascondendo troppo a lungo la gravità della situazione, che è emersa definitivamente solo al segnale ufficiale di abbandono della nave, dall’altro lato Schettino afferma che Ferrarini monitorò costantemente, concordò e condivise tutte le scelte che seguirono il naufragio. La questione risulta essere fondamentale per la Magistratura, perché se la versione del Comandante dovesse essere confermata allora anche la compagnia risulterebbe direttamente colpevole – oltre che già comunque in parte responsabile, come abbiamo argomentato – del ritardo con cui è stato lanciato l’allarme, ritardo che avrebbe contribuito in modo significativo alle difficoltà nell’evacuazione poiché avvenuta quando la nave si stava già significativamente inclinando. Sotto il profilo della Comunicazione di Crisi, si tratterebbe inoltre di una grave menzogna, con serissime e definitive ripercussioni sul margine di residua credibilità di Costa Crociere, ma è appena utile ricordare che già allo stato la compagnia non ne esce affatto bene, neanche in caso di conferma della propria estraneità ai ritardi nella dichiarazione dello stato di emergenza: come illustrato in una nota stampa redatta da me e dal collega Giempietro Vecchiato poche ore dopo la tragedia e pubblicata su Affari Italiani a 72 ore dal disastro (14), la figura del Comandante non è in alcun modo scindibile da quella della compagnia, in quanto esso è il massimo rappresentante della compagnia stessa in mare, ed ogni tentativo quindi di “separare” le responsabilità dell’una e dell’altro è sì del tutto comprensibile dal punto di vista della strategia giudiziaria, ma è totalmente e irrimediabilmente pregiudizievole in termini di autenticità nella comunicazione verso gli stakeholder. Questa nostra presa di posizione ha trovato conforto alcuni giorni dopo anche nelle ben più autorevoli dichiarazioni del Procuratore Generale della Toscana Dott. Beniamino Deidda, il quale ha affermato: “Il datore di lavoro è garante e responsabile. […] Per ora l’attenzione generale si è concentrata sulle colpe del Comandante, che si è rivelato tragicamente inadeguato; ma chi lo sceglie il comandante? Occorre spingere lo sguardo sulle scelte fatte a monte dal datore di lavoro, e cioè dall’armatore” (15);
4. infine, la vicenda della scatola nera (“Voice Data Recorder”): come ho detto, pare che – nonostante le tecnologie odierne certamente lo permetterebbero – non esista un sistema di “back-up” in tempo reale a terra delle registrazioni effettuate sulla nave durante la navigazione, ma soprattutto Schettino riferisce agli inquirenti che “a bordo avevamo il problema che da 15 giorni si era rotto il back-up del sistema Voice Data Recorder e avevamo fatto richiesta all’ispettore di aggiustarlo, ma non era successo” (16). Secondo questa ricostruzione, con il recupero della black-box sarà possibile ricostruire i movimenti della nave ma non le comunicazioni avvenute nella plancia di comando, anche se Pier Luigi Foschi nel corso di un intervento al Senato afferma che la scatola nera non era guasta poiché il problema che lamentava Schettino era stato risolto prima della partenza da Civitavecchia. Anche sulla verifica di questi dettagli non secondari si giocherà parte dell’indice reputazionale della compagnia.

Ma a prescindere dall’esito di queste pur importanti verifiche, il “braccio di ferro” tra il Comandante della nave e la direzione della Costa Crociere sta incrinando ulteriormente la reputazione di entrambi i soggetti, già seriamente colpita: foss’anche Schettino completamente nel torto e per nulla genuino della Sua propria difesa, risulterebbe a maggior ragione indiscutibile la grave responsabilità di Costa Crociere nella selezione, formazione e controllo di una figura di vertice come quella di un Comandante di una nave da crociera con oltre 4.000 passeggeri a bordo. Schettino infatti lavorava da quasi sette anni per Costa Crociere: le Sue lacune sono quelle della compagnia che aveva l’obbligo di monitorarne periodicamente l’attitudine al comando.
Il Procuratore Deidda chiama in causa l’organizzazione anche per quel che riguarda l’organizzazione della sicurezza e le problematiche incontrate nel corso dell’evacuazione della nave: “Scialuppe che non scendono, personale che non sa cosa fare, scarsa preparazione a gestire l’emergenza, ordini maldestri come quello assurdo di tornare nelle cabine. La confusione che c’è stata rivela un’incredibile trascuratezza nell’applicazione delle norme di sicurezza. Invece questo settore va organizzato prima con esercitazioni e simulazioni, e l’emergenza gestita dopo” (17).
Pur tuttavia, il focus di questo paper non è certamente sull’efficienza delle procedure di sgombero della Concordia, vera e propria città galleggiante, non certamente semplici, né sull’impegno personale indubbiamente profuso da buona parte dell’equipaggio, ancorchè forse non impeccabilmente preparato, bensì sulla discrasia esistente tra “verità dei fatti” – riportati da Deidda e soprattutto da non pochi passeggeri intervistati e “comunicazione dei fatti” a cura della Costa Crociere: tanto più i due piani si allontanano, tanto più vi è un problema di autenticità nella comunicazione, perchè – come autorevolmente ricordato in più occasioni da Luigi Norsa, “decano” della Comunicazione di crisi in Italia – “l’organizzazione deve sempre comunicare con trasparenza e sincerità”.
Ci sono altri aspetti non marginali da esaminare, sempre nell’ambito del Crisis management. Nelle prime 24 ore, le più importanti in una gestione di crisi, l’organizzazione non è riuscita a dirigere la gestione e la comunicazione di crisi entro dei binari ad essa stessa favorevoli. Il management di Costa Crociere non ha saputo prendere con immediatezza una posizione chiara sui fatti, ne è riuscito a centralizzare con efficacia il flusso delle informazioni, lasciando così che “molte versioni differenti dei fatti” emergessero all’attenzione dell’opinione pubblica prima che l’azienda prendesse di volta in volta una posizione ufficiale al riguardo. Anche nei giorni immediatamente seguenti, l’organizzazione non è sembrata in grado di rilasciare risposte univoche, che il pubblico peraltro richiedeva a gran voce, nascondendosi troppo spesso dietro frasi del tipo “c’è un’indagine della magistratura in corso”. Costa ha manifestato timore a rispondere “in diretta”, e in un certo qual modo ha perso la chance preziosa di essere ascoltata e di diventare il punto di riferimento unico e autorevole per le comunicazioni sulla tragedia. L’azienda è sembrata costretta a “rincorrere le notizie” e gli sviluppi della situazione, e si è trovata a dover “rettificare notizie”, piuttosto che a darle in prima persona.
Com’è noto, quando scoppia una crisi, tutti gli interlocutori esterni all’azienda parlano senza alcun controllo, e riempiono il vuoto conoscitivo con le più disparate notizie su quanto è avvenuto, a volte prive di genuinità, e come ha detto Gianluca Comin “…agli errori delle prime 24 ore non si ripara, al massimo si riduce l’impatto negativo” (18). In questo senso, Costa Crociere ha fatto un errore simile a quello del comandante Schettino, che ha ordinato l’evacuazione quando la nave era già inclinata: l’organizzazione ha perso tempo prezioso con una comunicazione inizialmente non del tutto coordinata, e ha poi faticato non poco per ristabilire i giusti toni e i giusti flussi comunicativi. La compagnia ha avuto in una certa misura paura di esporsi, lasciando ad altri il privilegio di saziare la fame di notizie che una situazione di crisi crea sempre nel pubblico. In questo modo, ha perso un’occasione preziosa per fare di un’emergenza grave l’opportunità di dimostrare la propria eccellenza nel settore: l’enorme risonanza internazionale dell’evento poteva essere – se correttamente governata – un’occasione per dimostrare quanto l’organizzazione fosse all’avanguardia nella gestione delle procedure di sicurezza e della comunicazione di crisi. Così certamente non è stato.
Non può inoltre essere trascurato nella fase di prevenzione di scenario il fatto che in situazioni di tale sovraesposizione mediatica ci sono sempre elementi pronti a cercare di avvantaggiarsi delle circostanze, come conferma la vicenda delle accuse per i presunti “clandestini” a bordo (19), poi smentita, o della proposta avanzata dalla compagnia ad alcuni dei passeggeri naufragati all’Isola del Giglio, i quali avrebbero ricevuto uno sconto del 30% sulla prossima crociera che desiderassero effettuare con Costa Crociere, notizia anche questa rivelatasi poi priva di fondamento. Pur tuttavia – ed è un altro indicatore di scarsa capacità di gestione dei flussi informativi – la compagnia si è fatta percepire come “impreparata” a monitorare i buzz del web, al punto che ad esempio in relazione a quest’ultima accusa ha risposto sul proprio blog solo 3 giorni dopo la messa in circolazione delle prime accuse (20).
Un altro aspetto importante nel crisis management e nella crisis communication è la capacità dell’organizzazione di assumere impegni chiari e di mantenerli, rendicontando a stretto giro ai propri stakeholder. Nel corso della conferenza stampa del 16 gennaio, l’AD Foschi aveva chiaramente espresso quali fossero le tre principali preoccupazioni dell’organizzazione: assistere gli ospiti, tutelare l’ambiente, rimuovere il relitto. A tre settimane dalla tragedia, Costa invece non è stata ancora in grado di dare certezze tali da permettere di scongiurare la minaccia ambientale, e neppure di ritrovare tutti i dispersi, mentre la sua nave giace ancora riversa accanto all’Isola del Giglio. L’organizzazione non ha quindi potuto sfruttare la forte copertura mediatica di questo periodo per promuovere perlomeno l’avvio della “fase recovery”, ovvero quella di recupero dalla crisi, che appare nel tempo ancora lontana.
Come ho segnalato in apertura di quest’articolo di approfondimento, allo scoppio della crisi Costa Crociere ha comunicato velocemente attraverso i propri canali: la prima nota ufficiale di Costa Crociere é dell´una e dieci di notte, sicuramente tempestiva. Sono seguiti altri comunicati: alle 05.23, 15.21 e 18.18 del 14 gennaio, il 15 gennaio alle 20.33 e infine la conferenza stampa del 16 mattina. Inoltre, nel corso della stessa notte della tragedia, la compagnia ha aggiornato due volte la propria pagina Facebook, alle ore 01.22 e alle ore 5.34.
In seguito però – e fino ad oggi – l’azienda ha commesso l’errore di standardizzare tutte le comunicazioni – comunicati stampa trasmessi a mezzo email, sito, blog, pagina Facebook – ripetendo su ogni piattaforma gli stessi identici messaggi. In questo modo ha perso un’altra interessante possibilità: quella di poter sfruttare le caratteristiche di ogni strumento di comunicazione, rinunciando a creare un “coro melodico” e preferendo invece un “monotono assolo”. Se da un lato si può capire l’iniziale timore nel diversificare la comunicazione, esponendosi al rischio di qualche sbavatura, dall’altro non si capisce perché ancora oggi – a due settimane dalle tragedia – nulla al riguardo sia cambiato: un utilizzo più opportuno e consono della pluralità di mass-media a disposizione avrebbe permesso di creare un legame diretto e più “caldo” con il pubblico, circostanza che risulta ancora più evidente se consideriamo le migliaia di commenti scritti sulla pagina Facebook di Costa Crociere, molti dei quali sono di sostegno e “affetto” nei confronti dell’organizzazione, risorsa questa in buona parte inutilizzata dalla compagnia e che avrebbe invece potuto costituire un effetto rebound positivo ancora maggiore.
Altra mancanza evidente, l’assenza di uno spazio web espressamente dedicato alla tragedia, sicuramente essenziale per un’organizzazione delle dimensioni di Costa Crociere, che avrebbe permesso di separare da un punto di vista comunicativo la gestione di crisi dalla normale attività della compagnia, che è comunque giustamente proseguita in questi giorni con altre navi in mare. Costa Crociere ha invece preferito inserire una semplice “finestra” sul proprio sito istituzionale, per reindirizzare gli utenti alle informazioni sulla tragedia: informazioni per altro molto scarse, quelle pubblicate on-line, che ad oggi si limitano ai video della conferenza del 16 gennaio e all’elenco dei comunicati emessi dal giorno del naufragio, senza alcuna possibilità di interagire con la compagnia se non attraverso un recapito telefonico. La possibilità di usufruire di un sito dedicato – preferibilmente “listando a lutto” quello istituzionale della compagnia, sarebbe stata ancor più utile alla luce del fatto che quest’ultimo è andato in tilt per più di 24 ore, ad ulteriore dimostrazione della scarsa programmazione preventiva e dell’assenza di “stress-test” effettuati sui server della compagnia, costringendo gli utenti interessati a visitare il blog o la pagina Facebook, o – peggio – a cercare altre fonti di informazione, contribuendo a far perdere all’organizzazione la possibilità di mantenere la propria autorevolezza di fonte principale per i release delle comunicazioni. L’esperto di strategie web Stefano Ferranti ci conferma che il default del sito sarebbe stato evitabile mediante un accurato progetto di prevenzione basato sulla gestione attenta dei “DNS” (Domain Name Server) e sulla predisposizione di una serie di server alternativi e gemelli sui quali ridistribuire gli elevati carichi di chiamate che in situazioni di crisi pervengono al sito web dell’azienda, interrogandolo e sovraccaricandolo. Questi accorgimenti sono tra i “basic” del Crisis management.
Come ha ricordato la collega Mariella Governo in un suo recente post sul sito internet Ferpi.it, un ulteriore grave errore dal punto di vista della comunicazione di crisi è stata anche la quasi totale mancanza di visibilità dei top-manager di Costa Crociere all’Isola del Giglio: in una situazione di crisi e di rischio, la presenza “fisica” del responsabile dell’organizzazione nel luogo della tragedia comunica – anche senza bisogno di troppe parole – l’interessamento concreto da parte dell’azienda. L’immagine dell’AD Foschi avrebbe dovuto sostituire nell’immaginario collettivo quella della nave riversa sul fianco: invece il presidente di Costa si è fatto vedere molto poco, limitandosi a dichiarazioni non esaustive (21), dichiarazioni che rivelano peraltro come la gestione della crisi sia rapidamente caduta in mano agli esperti legali, che spesso sono ben poco formati sulla gestione reputazionale delle organizzazioni, a tutto discapito dei comunicatori, circostanza che appare confermata anche dal tono di altre dichiarazioni dei vertici dell’organizzazione, come “Ci siamo costituiti parte offesa” (22) o ancora “In questo momento l’azienda è parte lesa” (23). Singolarissima poi a tal proposito la decisione – probabilmente suggerita proprio dai legali – di non ricevere una giornalista della BBC (24). La notizia della scelta di estromettere gli esperti di comunicazione dal Crisis team è comunque immediatamente “decollata” sul web in una chiave di lettura negativa (25), generando ulteriori dubbi e timori, ed è apparsa comunque – ad di là delle valutazioni di merito – come un’ulteriore conferma di una gestione per certi versi “schizofrenica” della crisi stessa, e quindi, inevitabilmente, di una preparazione preventiva non del tutto adeguata alla gravità dell’accaduto. È curioso peraltro leggere tra i commenti della pagina Facebook di Costa Crociere di come siano stati addirittura gli stessi clienti più affezionati della compagnia a chiedere all’organizzazione una comunicazione più efficace: “Anche a me dispiace sentire affermazioni infamanti sul vostro conto. Voglio sentire anche la vostra voce!” (26).
In conclusione, è troppo presto per dire quali possano essere le conseguenze a medio-lungo termine di una tragedia dalle proporzioni così significative, e se Costa Crociere rientrerà in quelle che la ricercatrice inglese Deborah Pretty, della Oxford University, definisce “aziende recoverers”, ovvero quelle organizzazioni che nel breve termine – segnatamente i primi cinque giorni – perdono circa l’8% del loro valore azionario, nel medio termine – circa 30-50 giorni dopo l’evento – riescono a recuperare la quota che avevano precedentemente, e nel lungo termine migliorano addirittura le proprie performance, cosa che certamente auguro ai vertici della compagnia e agli azionisti. In realtà, la vera spada di Damocle che ora pende sulla compagnia è quella del disastro ambientale, in grado di generare ulteriori ingenti richieste danni e recare un grave pregiudizio alla business continuity dell’organizzazione, con effetti ulteriormente pregiudizievoli anche dal punto di vista mass-mediatico.
Quello che è certo, è che questa disgrazia impone un serio ripensamento alle procedure di sicurezza e di gestione delle emergenze di tutta l’industria crocieristica nazionale, e forse non solo, che dovrà rafforzare i controlli e rivedere i propri standard di sicurezza e di formazione e verifica del personale di comando. Sicuramente il naufragio della Costa Concordia ha ricordato a tutti come il trasporto di persone resta un’attività con dei rischi ad altissimo impatto, e come la possibilità di un errore umano resti una variabile difficilmente controllabile e che non dovrebbe mai essere sottostimata. Anche la componente emotiva del panico durante la gestione di una crisi riguardante in contemporanea un così alto numero di persone e un così elevato numero di fattori – emotività mai elidibile completamente – è un elemento che occorrerà ripesare, alla luce di quanto avvenuto.
Il mio desiderio – al di la delle inevitabili discussioni tra colleghi su “cosa si sarebbe potuto fare di più e meglio”, sempre fin troppo facili a posteriori – è solo quello di dare un contributo alla riflessione generale, nella speranza che tragedie come questa non si verifichino mai più.
Le ultime parole di questo articolo vanno quindi da parte mia alla memoria di coloro che sono deceduti in questo incidente, con il rispetto dovuto all’immenso dolore dei loro familiari, compagni ed amici.

Per un’ulteriore analisi sul caso Costa Crociere a firma del collega ed esperto di Crisis Management Patrick Trancu, visita il suo blog.

NOTE:

Per un’organizzazione non solo gli stakeholder rivestono un ruolo fondamentale ma anche gli “stakeholder degli stakeholder”. In quest’ottica è possibile creare un organigramma all’interno del quale inserire tutte le funzioni aziendali in ragione dei tipi di stakeholder con i quali maggiormente dialogano. Luca Poma propone un ulteriore passo avanti nella contaminazione tra saperi.
In particolare negli ultimi cinque anni, con il mio team abbiamo investito una parte non trascurabile del nostro tempo tentando di dare un contributo per certi versi originale alla ricerca sul tema della Comunicazione di Crisi ma soprattutto della Responsabilità Sociale d’Impresa (1), settore quest’ultimo troppo spesso erroneamente classificato come semplice branca delle RP e della comunicazione o peggio ancora del marketing.
Il risultato di queste ricerche e sperimentazioni è stato rendicontato in una ventina di articoli e saggi, pubblicati in anteprima su questa stessa piattaforma internet, e che intendo quanto prima sottoporre a una revisione sistematica affinchè possano costituire la base di una pubblicazione editoriale più organica. Ovviamente abbiamo innanzitutto applicato le nostre idee al lavoro di tutti i giorni, grazie alla disponibilità ed allo spirito d’innovazione proprio di alcune aziende nostre Clienti. In estrema sintesi, i risultati sono stati i seguenti:

• definitiva fuoriuscita della CSR dalla sua dimensione di “charity” e filantropica;
• l’inserimento degli “stakeholder degli stakeholder” tra i nostri pubblici d’interesse, con una riflessione articolata sugli effetti creati dalle azioni del consulente sull’impresa e – a sua volta – dell’impresa verso tutti i suoi pubblici, ed ancora, di essi verso i loro pubblici, con una graduale estensione del concetto di “sostenibilità” del business ad una rete sociale molto più ampia di quella abitualmente fino ad oggi considerata;
• il tentativo di applicazione del concetto di “rete neurale” – e dei relativi meccanismi di funzionamento – alla mappa degli stakeholder, come diretta conseguenza della riflessione di cui al punto precedente;
• la “smaterializzazione” dell’azienda dalla mappa degli stakeholder: l’azienda diventa una “texture” di fondo che visivamente “include” tutti i suoi pubblici d’interesse, in un ideale – e, per quanto sostenibile, anche reale – sovrapposizione d’interessi;
• l’inserimento della mappa su un grafico cartesiano a quadranti, con un indice numerico appositamente elaborato, certi come siamo della necessità di passare da un metodo di costruzione empirico ed approssimativo della mappa stessa ad un metodo il più possibile scientifico e verificabile (2). Il grafico cartesiano a quadranti misura il grado di “influenza” o meno dell’azienda verso ogni pubblico, e di ogni pubblico – e di gruppi di pubblici – verso l’azienda stessa. Questa fase ha incluso la predisposizione di una quindicina di checklist articolate, funzionali alla determinazione dell’esatta posizione di ogni stakeholder sulla mappa, nonché della sua rilevanza per l’azienda e dello stato di potenziale crisi nei rapporti con le organizzazioni rappresentate sul grafico;
• l’avvio di un più stretto processo di stakeholder engagement, con la pubblicazione on-line del bilancio sociale già nella sua prima bozza, così da permettere ad ogni stakeholder di contribuire alla definizione della versione definitiva dello stesso;
• la successiva strutturazione di un “cruscotto di indicatori” online, con la creazione del primo “bilancio sociale in tempo reale”: un salto in avanti in direzione di una totale disintermediazione tra l’azienda e i suoi pubblici, i quali possono consultare in diretta 365 giorni all’anno l’andamento di ogni indice di riferimento del bilancio sociale, dando contestualmente indicazioni migliorative e preziosi contributi alla definizione delle strategie aziendali;
• ultimo ma non ultimo, l’inserimento automatico del Crisis Management in ogni mandato afferente alla CSR, dal momento che la gestione della crisi potenziale non può prescindere dalle strategie di valorizzazione del dialogo con gli stakeholder e viceversa.

Ora, nell’ambito di un mandato di lungo periodo, un’azienda Cliente ha manifestato l’esigenza di avviare un percorso di ridefinizione dei processi di Governance interna: l’impresa è quasi una “garage company”, nata nel magazzino sotto casa dall’intraprendenza di due coniugi, ed è cresciuta a dismisura negli ultimi 30 anni, sia per dipendenti che per fatturato, con il risultato che il “sogno” che sta alla base della mission aziendale sempre più difficilmente riesce a venir efficacemente trasferito dai fondatori e recepito adeguatamente dai quadri e dai collaboratori. Abbiamo coinvolto per assolvere a questo compito impegnativo Alberto Goffy, amico e professionista specializzato in riorganizzazione aziendale, successivamente coadiuvato anche da Federico Fioretto per la parte relativa alla miglior definizione delle griglie valoriali dell’impresa. Goffy ha elaborato un efficace organigramma a 8 divisioni, di tipo circolare, che permette di seguire passo per passo lo sviluppo di un nuovo prodotto, dalla sua ideazione all’industrializzazione all’acquisto da parte del Cliente finale. Ma ancora non eravamo soddisfatti: la CSR figurava ancora come una “funzione” essa stessa, ancorché importante e in staff alla Presidenza, e questo non rifletteva per nulla la nostra visione di quella che abbiamo ribattezzato Human Social Responsibility, che eleva la CSR a dimensione strategica ponendola come afferente al DNA stesso dell’azienda e permeandola quindi per intero.
Con Luca Yuri Toselli – il mio più stretto collaboratore – nel corso di una recente trasferta in centro America (le idee migliori come al solito emergono fuori contesto…) abbiamo allora immaginato un “organigramma per stakeholder”, all’interno del quale inserire tutte le funzioni aziendali in ragione dei tipi di stakeholder con i quali maggiormente dialogano: solo così – riflettevamo – sarà possibile comunicare realmente, all’intero come all’esterno, l’essenza di una “stakeholder company”, educando inoltre il capitale umano a mettere al centro della propria attenzione i pubblici d’interesse dell’azienda – senza la piena soddisfazione dei quali non esiste impresa – e non solo i prodotti e i servizi da essa erogati. Processo questo vieppiù essenziale dal momento che da molti manager la CSR viene ancora vissuta come “qualcosa di bello e socialmente utile che l’azienda fa collateralmente e marginalmente rispetto al proprio core-business”, confondendo sistematicamente e in modo vieppiù obsoleto una strategia di stakeholder engagement con qualcosa di “caritatevole”.
Pur tuttavia, l’organigramma “per prodotto” originariamente immaginato da Goffy presentava indubbiamente i suoi pregi. Con Stefano Ferranti, che si occupa a 360° di strategie web, abbiamo quindi ideato una tag-cloud (3) di stakeholder. Abbiamo poi identificato per ogni dipendente dell’azienda gli stakeholder di suo specifico riferimento, con i quali quotidianamente si relaziona, riportandoli accanto al suo nome sull’organigramma “per prodotto”. La tag-cloud ha preso quindi forma, con i nomi degli stakeholder più spesso ricorrenti che assumevano man mano maggior rilievo. Consultando l’organigramma per prodotto e cliccando su un qualunque stakeholder evidenziato di fianco a un dipendente, o cliccando lo stesso stakeholder sulla tag-cloud, l’organigramma per prodotto si converte immediatamente sotto gli occhi del fruitore in un organigramma per stakeholder, ridistribuendo automaticamente tutti i dipendenti all’interno di una certa categoria di stakeholder, e viceversa, grazie a un programma informatico che collega e incrocia i due data-base – quello dell’organigramma per prodotto e quello dell’organigramma per stakeholder.
Sarà tra l’altro interessante verificare in azienda quale delle due versioni verrà quotidianamente più consultata, con i dipendenti che diventeranno essi stessi inconsapevoli “termometri” della penetrazione reale del concetto di stakeholder company nella loro vita lavorativa di tutti i giorni.
Un altro piccolo passo verso l’integrazione di saperi, incrociando il management e la riorganizzazione aziendale con la responsabilità sociale d’impresa, svincolata da un ambito squisitamente filantropico.

Un regista e tanti critici. Il naufragio di Costa Concordia e la gestione della crisi accende il dibattito sul web tra comunicatori.Come ha rivelato il Giornale, lo stratega dietro le quinte è Luigi Norsa. Laureato in chimica, al vertice di agenzie come Hill&Knowlton e Burson Marsteller, ha fondato nel 1999 una sua società di consulenza specializzata nella gestione e prevenzione delle emergenze. Da oltre 10 anni assiste Costa nelle situazioni difficili, come quando nel 2006 una ragazza irlandese cadde in acqua dalla Magica.
Sul sito di Ferpi, Norsa ha scritto sabato 28 gennaio: «Caro Luca, coraggio, capita anche ai migliori di perdere una collezione di cene e un’ottima occasione di tacere». Che cosa è successo? E chi è Luca? Luca Poma, coautore con Giampiero Vecchiato della Guida del Sole 24 Ore al crisis management, non ha risparmiato critiche. E il confronto ha assunto toni accesi nei post seguiti a un duro intervento di Mariella Governo.
Con allusioni e sciabolate inusitate. Da una parte i critici, che rivendicano il loro diritto di sottolineare gli errori. Dall’altra i «responsabili», guidati da Eva Iannotti (partner di Norsa), che se la prende con i «maghi del lunedì» e i «colleghi esperti di tutto». Il decano della categoria, Toni Muzi Falconi, consiglia cautela: «Non è tutto oro quel che luccica». Sullo sfondo, la vera questione: le aziende sono preparate ad affrontare le situazioni di crisi?

La trascrizione integrale del discorso tenuto da Luca Poma il 02/12/2011 al convegno “L’INFORMAZIONE, L’UNIVERSO E LA VITA”, Milano, Università IULM
SLIDE INIZIALE:
“Se la bellezza della terra dovesse venir distrutta dall’aumento illimitato della ricchezza, allora io spero sinceramente per amore dei posteri che essa sarà contenta di rimanere stazionaria, molto tempo prima di esservi costretta dalla necessità”
 
Chi ha scritto questa frase? Un moderno imprenditore illuminato? La domanda non è retorica: se qualcuno conosce la risposta può rispondere…
John Stuart Mill, “Principi di economia politica”, siamo metà ‘800, Cassandra inascoltata dagli esperti di Wall Street, direi… La lasciamo li come monito, per l’intera durata del mio intervento.
Comunque, inizia così, con questa frase di Mill, l’ultimo provocatorio saggio di Serge Latouche, “Breve trattato sulla decrescita serena”. Ovvio che il pianeta non potrà mai “decrescere”, forse il lavoro di Latouche ha un approccio troppo utopistico, ma ciò che è sicuramente vero è che è arrivato il momento di interrogarci su come crescere con maggiore equilibrio, e questa priorità non è più rinviabile. Comunque, inascoltato Latouche, e inascoltati nel nostro piccolo anche noi, tanto che siamo tutti impegnati proprio in questi mesi – nessuna nazione esclusa – a raccogliere i cocci di anni disastrosi dal punto di vista economico-finanziario.
Il punto è che fino a poco prima di questa grande crisi internazionale ci lanciava l’allarme finiva inascoltato, come se predicasse dei principi astratti: ora invece si sta facendo largo a tutti i livelli la consapevolezza che il paradigma dell’ottimizzazione massima del guadagno a breve termine era un principio buono e profittevole solo per  coloro che ne godevano tutti i vantaggi. Noi, che nutrivamo dei dubbi, passando ancora per ignoranti e non “a la page”, inadeguati a cogliere i frutti del bengodi borsistico – siamo infine rimasti con il cerino in mano.
Cosa ci racconta il Professore di scienze economiche dell’Università di Paris-Sud? Che siamo tutti a bordo di un bolide senza pilota, lanciato in corsa, e i cui freni sono stati disattivati da noi stessi, che sta andando dritto dritto a fracassarsi contro i limiti del pianeta, e anche che siamo perfettamente al corrente della situazione, ma la sottovalutiamo per convenienza, perché ammettere questo tipo di consapevolezza turberebbe assai i nostri sonni di occidentali opulenti.
Sembrava impossibile ignorare le raccomandazioni del Club di Roma, che già negli anni ’70 scriveva che il proseguimento indefinito della crescita è incompatibile con i ‘fondamentali’ del pianeta. Ma noi – finchè siamo sicuri del nostro pasto di stasera – facciamo orecchie da mercante…
Dire che una crescita dopata ed infinita del sistema Terra è del tutto incompatibile con l’esistenza di un mondo “finito” nei suoi confini e nella sua capacità di produrre risorse, è cosa talmente ovvia da non poter che raccogliere consensi. Meno accettabile dai più, è tirarsi su maniche, connettere i cervelli, ed incominciare a discutere di “cosa tagliare”, iniziando magari da un ridimensionamento del nostro stile di vita.
Siamo tutti parte – aziende ed individui – di una rete neurale complessa, che è la nostra società, e con essa volente o nolente interagiamo quotidianamente: da questa rinnovata consapevolezza deve nascere l’impulso ad un differente paradigma di crescita del pianeta.
Facendo la media ponderata delle affermazioni, intenzioni, progettualità e proclami di tutti, e distillando il meglio da ognuno, è certamente possibile stabilire una “agenda” collettiva, e prima ancora personale, per tentare di invertire la rotta.
Che ruolo hanno la comunicazione e l’informazione in tutto ciò? Più che di comunicazione e informazione mi piace però parlare di “condivisione di informazioni”, di “veicolazione di saperi”, di “co-management”, che puoi vuol dire costruire conoscenza assieme.
Sviluppiamo questi concetti apparentemente “astratti” con qualche esempio:
Alessandro Pizzoccaro, imprenditore di successo nel settore farmaceutico, parlerà più tardi della sua esperienza alla guida di un’azienda nata in un magazzino e ora presente in 30 paesi del mondo – primo al mondo – decide di rinunciare i suoi brevetti ed al copyright sulle ricerche scientifiche e sulle produzioni editoriali, mettendo le conoscenze dei propri laboratori di ricerca a disposizione della collettività, dà certamente un segnale.
Una seconda case-history che ritengo pertinente quando parliamo di rapporto tra informazione nel III millennio e reti sociali, è quella dei politici italiani. La politica è l’Agorà con la A maiuscola, dovrebbe essere la massima espressione “social” di un paese, dal momento che determina e condiziona non solo lo stato di salute dell’ambiente nel quale viviamo, ma anche le modalità stesse con le quali ci interconnettiamo l’uno con l’altro, e un gruppo con un altro gruppo, e una zona geografica con l’altra, e determina anche il “clima” con il quale ci relazioniamo (di paura, diffidenza, timore per il futuro, o al contrario di speranza, di voglia di costruire nuovo futuro, guardate che differenza al riguardo tra gli anni ’60 e i primi 10 anni del 2000). Ebbene, la politica, o meglio, la classe politica: che rapporto c’è tra questo gruppo sociale di vertice e il mondo dell’informazione, segnatamente quella digitale?
Il passato governo Berlusconi era libertario nel DNA (figuriamoci gli altri allora…). Al di la della battuta, il partito si chiamava Popolo della Libertà: ebbene, il nome è uno dei fattori che definisce il DNA di un oggetto. Comunque, in controtendenza rispetto agli esecutivi di tutto il resto del mondo tranne i paesi a regime totalitarista come la l’Iran, Cina, la Corea e la Birmania, quel Governo dichiarò di avere in programma una nuova stretta su Internet: tra emendamenti inseriti nel pacchetto sicurezza, articoli del Disegno di Legge sulle intercettazioni telefoniche e clausole restrittive contro il Wi-Fi ed il livestreaming, sono stati ben sette i tentativi di quel Governo – per fortuna non andati a buon fine – di censurare o bloccare la Rete.
Tradizionalmente, si cerca di controllare ossessivamente ciò che non si conosce, e quello che vi sto raccontando ne è l’esatta conferma. Quando Berlusconi venne aggredito in piazza Duomo la notizia volò sui social network, anche con apprezzamenti di pessimo gusto per l’aggressore (figli del livello di sopportazione ormai ai minimi termini per l’ex Premier, ma comunque ingiustificabili).  Ecco però alcune chicche, dichiarazioni rilasciate dai nostri politici:
–                       “Facebook è più pericoloso dei gruppi eversivi degli anni ‘70” (Renato Schifani, Presidente del Senato)
–                       “Facebook andrebbe chiuso, è un luogo di paranoia e violenza” (Emilio Fede, iscritto all’Ordine dei Giornalisti e portavoce informale del Governo)
–                       “L’aggressore del Presidente Berlusconi è vicino ad ambienti del social network” (Bruno Vespa, iscritto all’Ordine dei Giornalisti, collaboratore RAI e intrattenitore televisivo)
–                       “Ormai i social network sono armi in mano a pochi delinquenti che sfruttando l’anonimato incitano alla violenza, all’odio sociale ed alla sovversione” (Gabriella Carlucci, ex show-girl televisiva delle reti Mediaset ed oggi Parlamentare del Popolo della Libertà)
–                       “Internet è un’ambaradan, un luogo di confusione e di disordine” (Pierluigi Bersani, Segretario del Partito Democratico, come vedete l’idiozia è bipartisan e ce n’è per tutti)
Penso che queste affermazioni non meritino commenti.
La libertà comporta sempre dei rischi: permettere ai cittadini di circolare liberamente di notte senza controllo darà modo a qualche fanatico squilibrato di scrivere a caratteri cubitali sui muri frasi pedo-pornografiche, offensive, diffamanti e volgari. Ma si arresta il maniaco o si abbattono tutti i muri della città?
La “guerra al contenitore” è un vecchio vizio sia fascista che comunista: rassicura la coscienza del borghese medio sapere che la gente malintenzionata non ha più – apparentemente – un luogo dove ritrovarsi a tramare. Peccato che oscurare tutti i siti Internet sospetti in Italia nulla impedirà a chi lo desidera di attivare un dominio all’estero per il proprio “blog sovversivo”, e – premesso che i filtri automatici sul web sono inefficaci su larga scala ed hanno dimostrato tutti i propri limiti – lo scenario cinese, che prevede oltre 40.000 esperti impegnati giorno e notte a setacciare il web è semplicemente folle, nonché economicamente insostenibile
E mai possibile che l’Italia sia uno dei pochi paesi del mondo occidentale nel quale stentano moltissimo a decollare autostrade superveloci per la Rete, nel quale il Wi-fi è raro e quando esiste è a pagamento, contrariamente a quanto accade ovunque nel mondo occidentale, nel quale non esiste un piano nazionale per la banda larga, e dove la tensione ideale della classe politica in tema di libertà d’informazione è indirizzata verso il “fermare” invece che verso il “facilitare”?
Come per l’Iran e gli altri paesi citati all’inizio di questo articolo, Internet forse fa paura, perché la verità rende liberi ed Internet a differenza della televisione – con tutte le pecche che ha il web – è un luogo di libertà, dove la verità prima o poi emerge sempre.
Questo ci porta dritti alla terza case-history. L’australiano 39enne Julian Assange è fondatore del sito rivelatore di dossier segreti “Wikileaks”, arrestato con fumose accuse di stupro, poi ridimensionate in “rapporto sessuale non protetto”. Stretto d’assedio dai Governi di tutto il mondo, ma ancora on-line, come tutti sappiamo il sito aveva come missione quella di selezionare e diffondere dossier “top secret” piuttosto imbarazzanti per le cancellerie di mezzo mondo: 77.000 documenti segreti sulla guerra in Afghanistan, 400.000 documenti sull’Iraq – alcuni dei quali accusano militari USA di aver chiuso gli occhi di fronte a torture e abusi nei confronti di civili compiute da militari iracheni – e centinaia di migliaia di documenti secretati a firma delle più importanti diplomazie occidentali.
Al di là della cronaca, quello che è già stato definito “il dossier web del decennio” chiama a mio avviso in causa ognuno di noi su keywords quali “libertà di informazione”, reti sociali, condivisione trasparente di conoscenza”.
Diversi intellettuali noti in tutto il mondo, tra cui l’americano Noam Chomsky, hanno firmato una lettera aperta al premier Australiano Julia Gillard, perche’ garantisca “un sostegno forte” ad Assange. Anche i Verdi italiani hanno lanciato una petizione per supportare il sito “libertario” per definizione.
Il fenomeno Wikileaks è solo la punta dell’iceberg di ciò che sta succedendo al mondo della comunicazione nell’era digitale. Migliaia di nuovi soggetti, associazioni, movimenti e singoli cittadini oggi trovano nella rete la possibilità di esprimersi in maniera diretta, democratica e senza filtri, accedendo direttamente a documenti e risorse in una maniera che non ha precedenti nella storia.
Assange ha saputo sollecitare – anche ruffianamente, se vogliamo – la “netiquette” più consolidata, la sensibilità del popolo del web con riguardo a valori come la trasparenza, la libertà di informazione, il diritto dell’utente a conoscere la verità, e con questa strategia di comunicazione non convenzionale Wikileaks è uscita vincente sul web ancora prima di iniziare la battaglia.
Tentiamo però un’analisi più “alta”, in fondo siamo in un’Università.
La teoria dei segnali – che in parte è alla base della teoria dell’informazione – studia appunto le proprietà matematiche e statistiche dei segnali intesi come variazioni per un certo tempo dello stato fisico di un sistema o di una particolare grandezza fisica, come è ad esempio una variazione dei parametri di campo elettromagnetico per i segnali radio. Tali variazioni consentono di rappresentare e trasmettere messaggi, in altre parole di trasferire informazione a distanza. In natura abbiamo diversi tipi di segnali, ma sono tutti accomunati dall’essere in larga misura “casuali”, mentre la teoria dei segnali ne studia la rappresentazione al fine di poterli poi manipolare in modo artificiale, ad uso e consumo dell’uomo, trattandoli anche matematicamente.
Dal momento che il sistema oggetto d’attenzione di questa teoria può essere il più disparato, inclusa ad esempio una Rete Sociale, in un mio saggio del 2010 mi chiedevo perché non applicare questo tipo di teorie anche al campo della comunicazione convenzionale e non convenzionale e alle relazioni tra persone e tra gruppi. “Incertezza” e “informazione” sono due facce della stessa medaglia: senza incertezza non c’è informazione che valga qualcosa, perchè quanta più incertezza c’è nel segnale, tanto più “informativo” è rivelare qual è la reale tendenza del segnale stesso.
Come noto, l’entropia è originariamente un concetto proprio della teoria termodinamica: il termine tedesco Entropie deriva dal greco “dentro”, “cambiamento”, “rivolgimento”: indica quindi “dove va a finire” l’energia fornita a un certo sistema, con riguardo al legame tra movimento interno al corpo ed energia interna o calore.
Questo concetto, oltre che in ambito termodinamico, è stato applicato anche nella teoria dell’informazione, che misura la quantità di “incertezza” presente in un impulso o in un segnale, ed è esattamente l’accezione che voglio prendere in esame.
L’entropia così intesa può essere descritta come il “minimo livello di complessità” di una certa variabile o di uno scenario: in poche parole, potremmo dire che l’entropia è “la misura del caos” (banalizzando, più entropia è uguale a più caos).
Per meglio comprendere il concetto di entropia applicata alla teoria dell’informazione, consideriamo per semplificare un sistema fisico in date condizioni di temperatura, pressione e volume, e stabiliamone il valore dell’entropia, ovvero il grado di “disordine” relativo e quindi l’ammontare delle informazioni a noi disponibili. Supponiamo ora – lasciando invariati gli altri parametri fisici – di abbassare la temperatura del sistema: osserveremo che la sua entropia diminuisce, poiché con il diminuire della temperatura si rallenta il movimento delle molecole, e quindi – come diretta conseguenza – il grado di “ordine” del sistema aumenta.
Si tratta di un ordine statico, che corrisponde alla mancanza di movimento e di lavoro all’interno del sistema stesso: diminuendo l’entropia, diminuisce il caos, quindi aumenta l’ordine, e aumentando l’ordine invariabilmente aumenterà la quantità di informazioni disponibili sul sistema, perché esso risulterà “leggibile” con più facilità e ci trasmetterà maggiori certezze rispetto ad un sistema con un’entropia superiore, ovvero con un livello di caos maggiore e quindi con un più alto numero di variabili ipotizzabili. Per proseguire con il nostro esempio, ad una temperatura prossima allo zero assoluto, tutte le molecole saranno quasi ferme: l’entropia tenderà al minimo, l’ordine sarà il massimo possibile, e con esso si avrà la massima certezza d’informazione.
Al contrario, alte temperature aumentano la “frenesia” all’interno del sistema, moltiplicano il numero di variabili possibili, e fanno quindi crescere esponenzialmente l’incertezza relativa dell’informazione, facendo tendere il sistema verso uno stato virtuale di “informazione zero”. Possiamo dire che per un comunicatore un numero di variabili eccessive rende di difficile interpretazione uno scenario: troppe informazioni sono eguali a nessuna informazione.
In ogni caso, questo genere di riflessioni sono state già fatte proprie dalle scienze sociali, e guarda caso nell’ambito dell’economia applicata alla responsabilità sociale d’impresa: Nicholas Georgescu-Roegen, applicando il secondo principio della termodinamica all’economia, e in particolare all’economia della produzione, ha elaborato una teoria economica che mette in discussione i “fondamentali” della decrescita: ogni processo produttivo non diminuisce l’entropia del pianeta, ma o la incrementa irreversibilmente o perlomeno la lascia uguale, ovvero: tanta più energia si trasforma in uno stato “indisponibile”, tanta più energia sarà sottratta alle generazioni future, e quindi tanta più entropia (disordine proporzionale) sarà riversato sull’ambiente che ci circonda.
E’ interessante in definitiva notare come discipline totalmente differenti – come ad esempio la termodinamica, l’informazione, la comunicazione, l’economia – abbiano molti più punti di contatto di quanto apparentemente si potrebbe sospettare…
L’ipotesi di ricerca che più mi stimola, per venire al dunque, è quella che prevede che – se è vero che siamo tutti, individui ed aziende, parte di una rete sociale articolata, come ipotizzavo nel mio saggio “Reti Neurali complesse” – il livello di sanità mentale e di benessere di un gruppo umano non può prescindere dal grado di sanità mentale e di benessere del singolo, ed esso è a sua volta in strettissima correlazione con la sua capacità di immaginare scenari futuri.
Come ci ricorda Anna Oliverio Ferraris, ricercatrice di grande esperienza, docente alla Sapienza di Roma e autrice – tra le sue numerose pubblicazioni – del bel manuale “Le età della mente”, sono editi a profusione studi sugli aspetti negativi e patologici dell’umore – depressioni, disturbi bipolari, psicosi, eccetera – mentre sono rarissimi quelli sugli stati “positivi”: tutta la tradizionale ricerca psicobiologica ruota intorno all’infelicità umana, mentre il tema della felicità e dei meccanismi che la generano – sia essa la felicità di un singolo che di un’intera comunità – sono da sempre sorprendentemente trascurati.
Emilia Costa, Professore emerito di Psichiatria della Sapienza di Roma e ricercatrice di fama in Italia e nel mondo, nel suo saggio “Il cervello e la mente: dal neurone al comportamento”, conferma che il sistema nervoso esprime in termini somatici la nostra condizione psico-emotiva, garantendo un “controllo sulla risposta allo stimolo”, mediante un feedback basato sul rilascio e sul metabolismo di ormoni, neurotrasmettitori, endorfine ed altri mediatori chimici. Un ambiente ricco di stimolazioni positive quindi fa aumentare lo spessore corticale delle cellule, migliora l’attività modulatrice degli impulsi nervosi e conseguentemente le prestazioni comportamentali dell’individuo e la sua capacità di relazionarsi positivamente con gli altri.
In realtà, le più recenti ricerche paiono dimostrarci che la genetica, le dinamiche neurochimiche e cerebrali e l’ambiente, sono variabili molto più strettamente interdipendenti di quanto fino a non troppo tempo fa si era ipotizzato. La psicobiologia ha dimostrato che alcune aree del sistema nervoso centrale esercitano un ruolo importante sugli stati umorali dell’individuo, che valuta la situazione in cui si trova, i messaggi provenienti dall’ambiente e le aspettative derivanti dai rapporti sociali e professionali, definendo poi ogni scenario in termini positivi o negativi, e reagendo con un differente grado di apprensione o di capacità di rispondere allo stress a seconda di una molteplicità di fattori, tra i quali spiccano certamente il temperamento, i fattori cognitivi e l’interpretazione della realtà.
Potremmo allora discutere della “suprema rete neurale”, la rete complessa che a livello planetario pone in relazione ognuno di noi con l’altro, ogni istituzione con un’altra istituzione, ogni azienda con le altre aziende, e tutti questi elementi organicamente tra loro.
Francois Michelin – l’uomo che portò la sua fabbrica di pneumatici ad essere leader mondiale assoluta nel proprio settore – in una bella intervista rilasciata anni fa ad un periodico italiano affermò convinto che “tagliare pietre” e “costruire cattedrali”, ancorché atti fattualmente simili, sono invece azioni ben diverse. Per questo quando parlo di impegno etico delle persone, delle aziende e delle istituzioni, dico che non si tratta di diventare “ecologicamente sostenibili” per ragioni di marketing e di immagine, ma parlo di “Human Social Responsibility”: si tratta di prendersi cura del tipo di pianeta che lasceremo ai nostri figli, mettendo L’UOMO al centro di ogni processo.
In definitiva, “sintonizzarci” meglio, più armonicamente, più efficacemente con questa rete neurale non potrà che migliorare il grado di benessere e sanità mentale nostro, del nostro gruppo, della comunità alla quale apparteniamo, e quindi – come pezzi di un grande puzzle – del pianeta intero.
Allora, facciamo un favore a noi stessi e al gruppo sociale al quali apparteniamo, quali che siano: apriamo la nostra mente, rimuoviamo barriere, condividiamo informazioni, veicoliamo conoscenza. Smettiamola di “FERMARE”, “facciamo scorrere”…
Costruiamo futuro. Tutti assieme. Grazie.
Breve bibliografia scientifica (in ordine per cognome):
– Bonazzi R., Catena R., Collina S., Formica L., Munna A., Tesini D., Telecomunicazioni per l’ingegneria gestionale. Codifica di sorgente. Mezzi di trasmissione e collegamenti – Pitagora Editrice, 2004, ISBN 88-371-1561-X;
– Chen X., Brent F., McKinnon B., Seker A., A Theory of Uncheatable Program Plagiarism Detection and Its Practical Implementation – 2002-05-05;
– Clausius R., Abhandlungen über die mechanische Wärmetheorie, 1864;
– E. Costa, “Il cervello e la mente: dal neurone al comportamento” – in “La Formazione in Psichiatria e Psicologia Clinica”, di Emilia Costa e Maria Di Giusto – CIC Edizioni Internazionali, Roma 2004;
– E. Costa et al., “Dallo stress psicosociale alla malattia” – Psiche Donna – Vol. 4, n. 3, CIC Edizioni Internazionali, Roma 2003;
– E. Costa, “La comunicazione efficace, ovvero il contrario del Brain Washing”– CIC Ed. Internazionali, Roma 2001;
– Cover T. M., J. A. Thomas, Elements of Information Theory – Wiley, 1991;
– Davidson R. J. et al, “Approach-withdrawall and Cerebral asymmetry: emotional expression and brain physiology”, in “Journal of Personality and Social Psychology” – 58(2), 1990, pag. 330-341;
– De Beauregard O., Irreversibilità, entropia, informazione: il secondo principio della scienza del tempo – Di Renzo Editore, 1994 
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– C. Musatti et al., “Psicologi in fabbrica: la psicologia del lavoro negli stabilmenti Olivetti” – Einaudi, Torino 1980;
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– Wise M., Improved Detection Of Similarities in Computer Program And Other Texts – 1996.
Un ringraziamento particolare va a Massimiliano “Max” Judica Cordiglia per la creazione, nel corso di uno dei suoi “aperitivi creativi” presso la sede della società di produzione audio-video Juma Tv, del termine “Human social responsibility”.