In una fase di crisi, o forse di transizione tra modelli economici, ci siamo chiesti quale sarà il ruolo della sostenibilità d’impresa (o Corporate Social Responsibility – CSR) nel cambiamento di contesto in atto. A poco più di un mese da Rio+20 abbiamo ipotizzato tre possibili scenari per lo sviluppo della CSR nel nostro Paese. Il primo: la gestione del valore reputazionale. L’impresa si configura sempre più come un’organizzazione aperta all’ecosistema in cui opera, quasi liquida, parafrasando Bauman. Il ruolo degli stakeholder, gli strumenti a loro disposizione e le istanze soggette ad attenzione sono in via di moltiplicazione. Oggi, la maggior parte della brand reputation si gioca su social media e passaparola. Il Reputation Institute Italia afferma, nello studio RepTrak Pulse 2012, che nella scelta finale d’acquisto da parte del consumatore il prodotto conta solo per il 40%: la quota rimanente è determinata dalla positiva percezione di fattori come l’etica d’impresa, la sostenibilità, la trasparenza, la capacità di raggiungere e mantenere risultati nel lungo termine. Diventa dunque fondamentale per le imprese investire in disclosure, ovvero in apertura agli stakeholder, mediante un percorso di miglioramento continuo neiprocessi di reporting di sostenibilità e mediante la diversificazione degli strumenti utilizzati. In tal senso, l’analisi della materialità, ovvero l’identificazione dei temi rilevanti al fine della comunicazione con i portatori d’interesse, diventa fondamentale. E’ un dovere dell’impresa in osmosi sul territorio ascoltare i propri stakeholder per restituire loro, mediante un sistema di reporting trasparente o mediante report tematici approfonditi, le performance relative ai temi chiave. Le imprese che oggi interpretano la sostenibilità come pura filantropia hanno l’opportunità di ripensare la CSR in un’ottica di risk management, collocando all’interno di tale quadro le azioni più efficaci per la prevenzione e il controllo del rischio, anche mediante audit interni strutturati secondo l’approccio dei più recenti orientamenti internazionali, come ad esempio la ISO 26000:2010 che fornisce una guida volontaria per implementare e promuovere un comportamento socialmente responsabile all’interno di qualsiasi tipo di organizzazione e nella sua sfera di influenza.
La CSR dunque non sta morendo, ma è più in forma che mai. Ecco il secondo scenario futuro: la pienaintegrazione delle pratiche di sostenibilità nel business. Detto, fatto. Nei primi mesi del 2011, Michael Porter formula la teoria del Valore Condiviso (Creating Shared Value – CSV), esprimendo un pensiero non del tutto innovativo, ma finalmente sistematico. Le aziende debbono attivarsi per riconciliare business e società: creare valore economico in modalità tali da generare contemporaneamente valore per la società, rispondendo a un tempo alle necessità stesse dell’azienda e alle esigenze di tipo sociale. Un nuovo punto di vista che concerne la valorizzazione del know how dell’impresa e la riconfigurazione delle relazioni lungo la catena del valore. CSV come futuro della CSR? In linea teorica, probabilmente sì, anche se ad oggi le imprese che hanno sottoscritto tale approccio sono ancora poche. In Italia, tra i pionieri figura Snam che, con l’aiuto di Avanzi. Sostenibilità per Azioni, ha recentemente pubblicato, in allegato al Bilancio di Sostenibilità 2011, il documento «Verso il Valore Condiviso», nel quale viene rappresentato un nuovo approccio alla sostenibilità incentrato sulla valorizzazione del legame tra impresa e territorio. Creare valore condiviso significa agire sui processi core per massimizzare le esternalità positive. E quelle negative? Come anticipato, un sistema strutturato di gestione del rischio reputazionale permette di minimizzare, gestire e compensare le esternalità negative inevitabili per un’azienda su un territorio. Eccola la CSR 2.0.: creare valore per il territorio e per l’impresa, minimizzando gli impatti. Integrare la CSR nel business significa quindi implementare una strategia d’impresa che ricomprenda temi di sostenibilità sin dalla predisposizione dei piani industriali/piani di sviluppo delle imprese, affinchè la responsabilità sociale non diventi un accessorio importante, ma un fondamentale della strategia. Non a caso, anche le ultime tendenze della rendicontazione si muovono in questa direzione grazie al lavoro dell’International Integrated Reporting Council – IIRC che a breve emanerà la prima bozza delle linee guida internazionale per il reporting integrato. Tale processo, per essere efficace, può essere affiancato da un nuovo impegno nel ripensamento della cultura d’impresa per la sostenibilità, poiché, come afferma il Premio Nobel Michael Spence valori e istruzione sono i requisiti chiave del nuovo modello di sviluppo.
Ancora in questo ambito, sarà possibile identificare opportunità provenienti non solo dall’integrazione della CSR nell’impresa, ma anche  dall’integrazione della CSR tra le imprese. Favorire una CSR territoriale, di polo o di distretto, ottimizzando economie di scala, aiuterà le aziende, e in particolare le PMI ubicate in un preciso ambito territoriale accomunate da una peculiare vocazione produttiva o collocate lungo una specifica catena di fornitura, a rafforzare le proprie pratiche di sostenibilità, in ordine alle richieste del mercato, sfruttando le opportunità concesse dalla sinergia e da un approccio reticolare.
Infine, il terzo scenario: la CSR diventerà una forza di trasformazione in grado di portare una nuova visione non solo dell’economia, ma della società nel suo complesso. Scenario ambizioso, rappresentabile in estrema sintesi secondo una piccola magia ortografica. Da CSR a CSI. Ovvero, dalla corporate social responsibility alla corporate social innovation. L’impresa come attore, promotore e volano di innovazione sociale. Grandi aziende profit e istituzioni pubbliche possono trasformarsi in moltiplicatori di sviluppo di nuove progettualità (che a loro volta possono massimizzare il valore generato trasformandosi in nuove imprese) che rispondano a una domanda di sostenibilità, facendo leva su asset tangibili e intangibili in fase di riorganizzazione e ottimizzazione, o mediante percorsi di open innovation. L’impresa metta a disposizione expertise ed asset aziendali sottoutilizzati per dare vita a start up ad alto valore ambientale e sociale, innovative nei prodotti, nei processi e nella forma (dall’impresa sociale, alle Benefit Corporations, passando per sistemi low profit). L’azienda sostenibile dovrà essere in grado di reinterpretare il proprio ruolo attraverso prodotti, servizi, e spin off innovativi che operino in una delle fasi della catena del valore o realizzino attività sinergiche con le proprie, ponendosi al contempo come acceleratore della competitività del sistema economico, facilitatore dell’impatto occupazionale, promotore del miglioramento delle condizioni ambientali e della coesione sociale del territorio. Questi spin off sarebbero in grado di analizzare la domanda di bisogni emergenti e organizzarsi per fornire loro risposte efficaci e innovative,  facendo  quello che le imprese strutturate talvolta faticano a fare attraverso il core business, perché irrigidite da processi interni stringenti o perché preoccupate dalle performance economiche di breve periodo.  Un cambio di prospettiva: l’obiettivo principale dell’azione economica è la creazione di valore sociale condiviso, per generare un impatto positivo sull’ambiente e sulla società in cui viviamo. L’equilibrio economico-finanziario è uno strumento. Una provocazione che annuncia quale potrà essere il figlio migliore di questa crisi: un nuovo modo di fare impresa, un nuovo modo di concepire il business. Slow profit.

Lo studioso francese Pastoureau: l’ultima frontiera del marketing è azzeccare la tinta giusta.
Ecco un uomo che ne ha davvero viste di tutti i colori. Grande storico (il celebre saggio «Medioevo simbolico») e araldista, certo: ma Michel Pastoureau, classe 1947, è soprattutto il maggior esperto al mondo dei colori, della loro storia e dei loro significati. Tanto che oggi esce in Italia «I colori dei nostri ricordi» (Ponte alle Grazie), l’autobiografia che racconta tutti i colori della vita, la sua. Dunque Pastoureau è la persona giusta per decrittare la giungla cromatica della politica italiana, improvvisamente coloratissima dopo decenni di grigio diccì.
Professore, Milano passa alla sinistra e i vincitori festeggiano inalberando bandiere arancioni.
«Perché il rosso è troppo connotato, troppo a gauche. E rinvia a una storia passata. L’arancione lo ricorda, ma non è così forte: è un colore moderato. Ed è anche allegro, tonico, dinamico, caloroso: il rosso senza la sua drammaticità. E poi c’è un’altra ragione, più sottile».
Quale?
«Beh, in Occidente è il colore dei mezzi di soccorso, della tuta dei pompieri, del giubbotto di salvataggio. Dunque, il suo messaggio è: siamo in emergenza, ma gli arancioni vi salveranno». Gli antiberlusconiani più anti sono, invece, il popolo viola. «Colore che personalmente detesto. Non credo che nella scelta ci sia un messaggio preciso: i grandi colori sono quasi tutti politicamente “presi”, restano le seconde scelte. E il viola è così forte da gridare la collera di chi lo porta».
Perché gli antimondialisti violenti sono i black bloc? Il nero non è di destra?
«Sì, ma in questo caso il riferimento è al colore degli anarchici di fine Ottocento, che scelsero appunto il nero per distinguersi dal rosso socialista con l’idea di superare a sinistra la sinistra. Solo che poi, anche nei colori, l’estrema sinistra finisce per sfociare nell’estrema destra».
I Verdi, invece, sono verdi…
«Un geniale colpo di marketing. Oggi non si può pronunciare la parola “verde” senza pensare appunto ai Verdi. Non è così scontato: il verde, nel Medioevo e nel Rinascimento, aveva una cattiva reputazione, perché si sapeva fabbricarlo ma non fissarlo. Quindi finì per rappresentare tutto quel che è instabile, ingannevole: la giovinezza, l’amore, la fortuna e anche la menzogna e il tradimento. Oltre ovviamente al denaro, associazione poi ribadita dal dollaro come “biglietto verde”. Colore dell’Islam, era per l’europeo medievale anche quello del diavolo. Nessuno l’avrebbe associato alla Natura: per simboleggiarla, si faceva piuttosto riferimento ai quattro elementi che si credeva la componessero, terra, aria, acqua e fuoco. Solo dal XVIII secolo si comincia a pensare al verde come colore della vegetazione, quindi della Natura».
Il rosa è femminista?
«Solo perché è un colore che gli uomini portano poco. Ma all’inizio del XX secolo le prime suffragette avevano scelto, piuttosto, il viola».
Lei è appassionatissimo di calcio. Che significa il rossonero dei campioni d’Italia?
«Nulla di politico. I giocatori non lo sanno, i tifosi nemmeno, ma gli araldisti sì: sia il rossonero che il nerazzurro sono documentati fin dal XV secolo come colori di due quartieri di Milano. Ed evidentemente a fine Ottocento il ricordo era ancora vivo».
E la Juventus, allora?
«No, qui è diverso: il bianco e il nero sono i colori scelti dai movimenti dei giovani del XIX secolo. Juventus, giovinezza: il bianconero viene da lì».
Confessi: qual è il suo colore preferito?
«Da sempre, il verde. Mi piace il verde scuro. E mi piace la parola “vert”, che in francese vuol dire anche vigoroso, in gamba».
Però in italiano «essere al verde» significa non avere soldi…
«Ma in Francia uno squattrinato “est au rouge”, è al rosso».

In un raro esempio di buona gestione di crisi, James Dimon, CEO di J.P. Morgan Chase, ha annunciato di persona una perdita da 2 miliardi di dollari registrata dall’istituto finanziario a causa di posizioni prese sul mercato da un trader che operava presso il Chief Investment Office della banca.

Nel corso di una conference call convocata di gran corsa con gli analisti il CEO, considerato secondo il Wall Street Journal il “Re di Wall Street” ha dichiarato che la strategia della banca era “imperfetta, complessa, mal controllata e mal monitorata” descrivendo l’errore come “considerevole e autoinflitto”. Senza mezzi termini, James Dimon ha detto agli analisti che “ammettiamo l’errore, lo correggeremo e andremo avanti”. Sempre nel corso della telefonata il CEO ha inoltre spiegato che l’istituto ha aperto un’inchiesta interna per comprendere le dinamiche di quanto accaduto ammettendo che “molti errori” sono sicuramente stati commessi, “errori di valutazione” così come una certa “leggerezza”.
Assumendosi l’onere dell’annuncio, gestendolo in prima persona e in maniera trasparente senza cercare di alterare o nascondere i fatti, Dimon e i suoi consulenti hanno dato dimostrazione di saper gestire correttamente la situazione.
Ciò nonostante il titolo ha perso il 9% e l’istituto ha subito un downgrade da parte di Fitch che ha motivato la propria decisione così: “il rischio potenziale alla reputazione e le problematiche associate alla gestione del rischio presso JPM non sono più in linea con un rating AA-”.
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Nell’ultimo decennio, grandi aziende, multinazionali, banche d’affari e altre organizzazioni complesse sono state vittima della loro intrinseca arroganza, incapaci di strutturare anticorpi efficaci per far fronte a situazioni di crisi. “Con il termine crisi – ricorda Elio Borgonovi, professore ordinario di Management all’Università Bocconi – l’opinione pubblica convive quotidianamente perlomeno dal 2007, non perchè in precedenza non vi fossero state crisi, ma perchè quella  scoppiata quell’anno – e apparsa evidente nel 2008 – si è caratterizzata da subito come crisi sistemica”. Nata secondo molti in occasione della crisi della Royal Bank of Scotland, salvata dal governo inglese, o dell’insolvenza di Fannie Mae e Freddie Mac, salvate dal governo statunitense, o ancora dal fallimento di Lehman Brothers, la crisi che poi si è propagata all’intera economia del mondo occidentale, nel 208-2009 con la caduta della fiducia reciproca tra le banche e nel 2010-2011 con il braccio di ferro tra Stati Uniti e Europa sulla stabilità finanziaria e il ruolo dell’Euro. Questa situazione di forte incertezza ha coinvolto economie in forte crescita e caratterizzate da rilevanti investimenti in Titoli di Stato, Stati esportatori di petrolio , e infine la Cina, lasciando nella penombra un’altra tipologia di crisi: quella di imprese non riconducibili alla situazione economica generale. Riduzioni drammatiche del fatturato e degli utili, perdite di quote di mercato, sovradimensionamento degli organici e conseguenti politiche di licenziamento o di delocalizzazione, cui vanno a sommarsi gravi incidenti, che trovano spesso impreparati sia gli imprenditori ia i consulenti legai o in comunicazione, come in Italia – pur non rilevandosi un’incidenza maggiore di questo tipo di crisi rispetto ad altri paesi occidentali – vi fosse una costante “sottostima” di quell’articolata serie di problemi in grado di creare pregiudizio alla business continuity e alla reputazione di aziende, istituzioni pubbliche e organizzazioni politiche.

Governare i fattori di crisi

Rispetto al passato, a questo scenario si aggiunge un’altra variabile: i nuovi mas media e le reti. Le informazioni si diffondono tra molto rapidamente e arrivano a soggetti che hanno interessi diretti o indiretti nell’impresa. Il modo in cui le informazioni di propagano e in cui un evento è “governato” sono fattori spesso più rilevanti della crisi stessa. Eventi di per se poco significativi possono essere ingigantiti e situazioni che nulla hanno a che fare con l’impresa possono avere riflessi molto negativi: è il caso ad esempio dei rischi alimentari connessi a casi di sofisticazioni e danno alla salute di pochi individui che però si ripercuotono sui comportamenti di milioni di consumatori, oppure di eventi gravi e drammatici ancorchè statisticamente poco frequenti che possono colpire e danneggiare la reputazione dell’impresa, come avviene nel caso di gravi incidenti aerei o navali. La corretta gestione della comunicazione di crisi diventa quindi uno strumento fondamentale per evitare che la professionalità e la dedizione che manager e altri collaboratori hanno profuso per molti anni possano essere vanificate o messe in discussione a causa di una situazione mal gestita. I riscontri sono in grado di confermare l’adagio popolare della stipula della polizza furo presso l’abitazione solo dopo la “visita” dei rapinatori sono numerosissime nel nostro paese., e all’ordine del giorno. Molto pochi sono infatti gli imprenditori previdenti che hanno usufruito delle professionalità sul mercato per “prevedere” una crisi, esaminare i possibili scenari e creare gli “anticorpi” e gli strumenti adeguati – nel caso peggiore – per affrontarla. Un po’ per scarsa cultura d’impresa, un po’ per malinteso e pericoloso concetto di scaramanzia, rare sono le crisis room e i crisis plan voluti dagli amministratori delegati i imprese nostrane. Ma i “virtuosi” esistono, anche se più all’estero che in Italia: Leclerc, il colosso francese dei supermercati che in occasione di un’intossicazione alimentare di aluni hamburger richiamò in servizio niente meno che 700 dipendenti per contattare oltre 15000 consumatori, a SAS, la compagnia aerea scandinava che gestì in modo eccellente la comunicazione in occasione dell’emergenza vulcano in Islanda, a GUN, azienda farmaceutica leader in Itaia nel comparto della mediciina complementare, che dispone di un piano di crisi in grado di prendre il controllo de governare le principali criticità in 120 minuti da qualunque grave evento dannoso che possa pregiudicare il suo business.

Una questione di equilibrio

Le domande che un buon crisis manager deve porsi sono molte e differenti:

• cosa fare nei primi 180 minuti di una crisi, ma soprattutto cosa non fare;
• come gestire i rapporti con i mass media, soddisfacendo le esigenze di una comunicazione trasparente e autentica e quelle della riservatezza ei processi industriali;
• che tipo di equilibrio garantire tra la necessità di rendicontare ai propri pubblici e quella di limitare gli indennizzi nell’immancabile successiva fase di richiesta danni;
• come preservare il valore del brand – anche in Borsa, per le società quotate – e come gestire a proprio favore la forza rappresentata dalla community fdi marca, in grado di orientare il consenso sull’operato dell’azienda nei momenti difficili;
• gestire i buzz del web, che diano milioni in caso di crisi, e spesso ostili;
• come rendere i dipendenti dell’azienda una risorsa e non una fonte di fuga di informazioni pericolose e scorrette.

Come dimostra anche il recente caso di Costa Concordia, quella del crisis management e della ccrisis communication è una sfida ricca di complessità, che può toccare grandi imprese come piccolissime aziende, sfida alla quale spesso gli imprenditori italiani arrivano purtroppo impreparati: il mancato investimento di risorse adeguate – e meno imponenti di quanto si possa sospettare – bella pianificazione preventiva di scenari di crisi e nella creazione degli strumenti per affrontarle in modo adeguato, espone le nostre imprese a un alto costo post-crisi, in termini sia economico-finanziari che reputazionali. Come ha scritto un importante relatore pubblico, Paul Seaman, sulla rivista online “21st Century PR Issues”, <<Come le aziende e i governi gestiscono le loro relazioni pubbliche durante qualsiasi crisi, può fare un grnde differenza per l’eisot finale>>.

(box) Costa Concordia, una crisi in pena regola

Un caso eclatante legato alla cronaca recente è quello della Costa Concordia. La tragedia dalla motonave al largo dell’Isola del Giglio, avvenuta nella note tra venerdì 13 e sabato 14 gennaio 2012 è e resterà uno degli eventi più dolorosi su piano umano, economico e reputazionale che possa toccare la compagnia di navigazione e il nostro paese. Ma non solo, dal momento che l’organizzazione convolta è parte della multinazionale americana Carnival, guidata dal CEO ;icky Arison, e soprattutto che bordo della nave naufragata vi era un equipagio di lavoratori e passeggeri provenienti da numerose nazioni del mondo. Si è trattato di di un evento a bassissima probabilità ma ad altissimo impatto, che ha evidenziato molte caratteristiche tipiche di una crisi in piena regol: l’effetto sorprea, la mancazna di informazioni certe nelle prime ore, l’incalzare degli eventi e la perdita di controllo da parte della compagnia, la pressione dei mass media, e l’utilizzo dei new media per documentare l’evento, a opera direttamente dei passeggeri che sono diventati parte integrante del processo di comunicazione verso il grande pubblico, lo scatenarsi del panico e infine il grave costo in termini di vite umane. Ma – prima di ogni altra cosa – è saltato all’occhio dei media di tutto il mondo il mancato ascolto dei cosiddetti “segnali deboli” di una crisi: l’approfondimento della pratica degli “inchini” , prassi pericolosa e non adeguatamente monitorata – se non tollerata o addirittura promossa, a detta di alcuni commentatori – da parte di Costa Crociere, e l’assenza di un sistema per mappare gli scostamenti delle navi dalla rotta prevista, come peraltro ammesso direttamente dal presidente e AD Pier Luigi Foschi ne corso della conferenza stampa del 16 gennaio scorso: “noi non siamo in grado di valutare con esattezza nè gli orari nè la rotta che la nave ha tenuto nel momento precedente all’impatto ocn gli scogli”. Lo stesso Foschi afferma pochi giorni dopo, il 20 gennaio, in un’intervista al “Corriere della Sera”, che tra le lezioni da imparare occorre fare in modo di “replicare a terra il sistema di suoni e segnali emessi sulla nave quando essa esce dalla rotta per poter conoscere in anticipo tali spostamenti”, confermando quindi la relativa impreparazione tecnica della compagnia in termini di risk management, perchè proprio sulla costante simulazione di scenario preventivo si basa la buona riuscita di un crisis plan.