Talvolta le grandi organizzazioni dovrebbero ispirarsi alle mosse agili delle startup. Perché in alcuni casi riescono a rivoluzionare il mercato, persino quello paludato dell’industria del latte in polvere per neonati.

È il caso di Bobbie, startup purpose-driven statunitense fondata otto anni fa a San Francisco da Laura Modi e Sarah Hardy. Ci si ispira agli standard europei con meno additivi, tracciabilità completa degli ingredienti e forte attenzione etica e sociale. Obiettivo: sostenere le scelte dei genitori sull’alimentazione dei neonati, promuovendo politiche pubbliche per la genitorialità e la salute materna. «Bobbie sta cambiando l’industria del latte artificiale», ha scritto Time, segnalandola tra le 100 aziende più influenti al mondo in questo 2025. Basti pensare che in soli diciotto mesi dal lancio la startup ha superato i 100 milioni di dollari di fatturato, raccogliendo svariati round di finanziamento per un mercato americano del latte in polvere per neonati che vede una proiezione a 6 miliardi di dollari entro il 2027.

L’ultima campagna marketing ha fatto sobbalzare l’establishment americano a trazione conservatrice per la scelta di coinvolgere coppie LGBTQ+ e genitori single. Negli spot storie vere di famiglie che si sono scontrate con i tabù sull’allattamento, la creazione di una piattaforma online di supporto per madri lavoratrici con contributi di esperti e il sostegno ai temi di equità sul congedo parentale. Intanto a febbraio di quest’anno la scelta, ripresa da Axios: nominare Kim Chappell come chief brand officer (Cbo). Un profilo ombrello per la manager che qui ha portato avanti partnership con la tennista Naomi Osaka e la cantante Meghan Trainor sulla salute mentale post-partum.

L’emittente Rai 3, attraverso il programma investigativo “Far West”, ha puntato i riflettori su uno dei protagonisti della ristorazione autostradale italiana. Il reportage, reso pubblico il 17 ottobre 2025, ha aperto a un acceso dibattito su temi come igiene, sicurezza alimentare e dignità lavorativa. Le immagini girate nelle cucine e le testimonianze raccolte hanno sollevato interrogativi diffusi, imponendo un’attenzione particolare su pratiche, regolamenti e responsabilità gestionali nelle aree di sosta ad alto traffico.

Le testimonianze dei dipendenti: condizioni igieniche e turni di lavoro

Le rivelazioni contenute nei servizi giornalistici hanno messo in luce numerosi aspetti critici del modello organizzativo legato alle grandi catene di ristoro autostradale. Nel racconto delle puntate trasmesse, particolare risonanza hanno avuto le parole di operatori e lavoratori, spesso intervistati in modo anonimo e parzialmente oscurati, i quali hanno illustrato una realtà fatta di turni molto prolungati e carichi di lavoro difficilmente sostenibili. Secondo le stesse testimonianze, i ritmi sarebbero tali da compromettere la sicurezza sul lavoro e la serenità dell’ambiente interno:

• Orari prolungati, con pochi riposi programmati e scarsissima possibilità di conciliare vita privata e impegni professionali.
• Turnazioni definite “disumane” da alcuni lavoratori, che hanno descritto un clima segnato da pressioni psicologiche e timore di ritorsioni.
• Denunce su episodi di vessazioni e, in alcuni casi, di umiliazioni o comportamenti scorretti.

Ad aggiungere complessità, la figura di un ex dipendente – Pierpaolo Portacci – l’unico tra i testimoni ad aver mostrato il volto in trasmissione, il cui ruolo e attendibilità sono stati oggetto di successive polemiche. Al di là delle controversie personali, il quadro tratteggiato dai lavoratori anonimi riflette una realtà aziendale frammentata, dove la gestione delle risorse umane sembra variare da punto vendita a punto vendita. Alcuni store manager, interpellati a margine, hanno evidenziato che, pur in presenza di direttive generali, le scelte operative ricadono spesso su singoli responsabili, lasciando spazio a difformità nell’applicazione delle regole su igiene, gestione degli scarti e pianificazione degli orari.

Qualità del cibo: cibo scaduto, cariche batteriche e muffe nei prodotti

Uno degli aspetti che maggiormente hanno colpito l’opinione pubblica riguarda la qualità degli alimenti offerti ai viaggiatori. Le indagini portate avanti dalla redazione di “Far West” hanno segnalato pratiche preoccupanti nella gestione dei prodotti, come l’utilizzo di ingredienti oltre la data di scadenza e la ricollocazione sugli scaffali di panini avanzati il giorno precedente. A supportare queste affermazioni, alcuni dipendenti hanno dichiarato:

• “Quando la sera avanzano tanti panini, il giorno dopo si risistemano e si rimettono fuori a disposizione dei clienti.”
• Il tentativo di ridurre gli sprechi porterebbe a gestioni delle scadenze allungate rispetto agli standard richiesti.

Ulteriori criticità sono emerse dall’analisi di campioni alimentari presso laboratori indipendenti, che hanno rilevato la presenza di forti cariche batteriche e muffe nei prodotti, con concentrazioni fino a sei volte superiori ai limiti di legge. Questa situazione, aggravata dal costo elevato di alcuni alimenti, ha innestato un dibattito sulla tutela dei consumatori e sul rispetto delle normative in materia di sicurezza alimentare (Regolamento CE 852/2004).

Le reazioni: interpellanze parlamentari, Antitrust e impatto sulla reputazione

Le rivelazioni trasmesse hanno raggiunto i livelli istituzionali. Diversi rappresentanti politici hanno depositato interpellanze parlamentari urgenti dedicate alle condizioni di lavoro e sicurezza alimentare nella ristorazione autostradale. Di rilievo, anche una comunicazione indirizzata all’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato, meglio nota come Antitrust, per accertare eventuali pratiche lesive della concorrenza e della tutela dei consumatori:

• Le testimonianze raccolte dalla trasmissione di Rai 3 hanno suscitato un effetto domino, imponendo all’azienda l’urgenza di una risposta pubblica e della revisione delle proprie policy interne.
• Professori universitari e specialisti in gestione della reputazione hanno sottolineato i rischi reputazionali legati alle criticità emerse, soprattutto in presenza di uno scenario dove i valori aziendali dichiarati sembrano in contraddizione con la percezione pubblica attuale.
• Molti utenti, influenzati dall’ondata mediatica, hanno manifestato il proprio dissenso attraverso social network e recensioni online, accrescendo la pressione sul management e sugli azionisti principali.

I concetti di “affidabilità” e “autenticità” sono diventati punti centrali nei commenti di esperti e cittadini, evidenziando come la fiducia sia un bene fragile nel mondo delle grandi catene di ristorazione.

Il ruolo degli azionisti, della governance e le problematiche di monopolio nel settore

La catena analizzata gode di una posizione di semi-monopolio nella ristorazione autostradale italiana. Il controllo delle principali aree di servizio viene esercitato dalla società e dai suoi azionisti di riferimento, storicamente uniti da forti legami familiari e finanziari. Diverse fonti mettono in correlazione dinamiche di governance non sempre trasparenti e l’assenza di reale concorrenza con alcune delle criticità emerse:

• Il potere concentrato nelle mani di pochi operatori, tra cui Autogrill, limita l’ingresso di nuovi player e, conseguentemente, la spinta al miglioramento continuo dell’offerta.
• L’etica d’impresa e la responsabilità sociale appaiono affievolite in assenza di una pressione esterna e di controlli rigorosi.
• Alcuni opinion leader hanno richiamato l’attenzione sulle implicazioni negative per il consumatore, che in assenza di alternative si trova spesso costretto a subire prezzi elevati e un’offerta qualitativa incerta.

All’interno del dibattito, emergono riflessioni sui limiti della governance e della cultura d’impresa, sottolineando la necessità di regole chiare che sappiano equilibrare le esigenze di redditività con il rispetto per il benessere collettivo e le aspettative di trasparenza.

Risposte e difese di Autogrill: ispezioni alimentari e gestione della sicurezza

Dopo la diffusione del servizio, la società ha rivendicato il rispetto di sistemi di gestione della sicurezza alimentare certificati e l’effettuazione di regolari controlli nei propri punti vendita. Nelle dichiarazioni ufficiali si evidenzia la presenza di:

• Un piano interno di autocontrollo secondo la metodologia HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points), regolato da normativa europea (Regolamento CE 852/2004).
• Ispezioni condotte da enti terzi per garantire il rispetto dei parametri igienico-sanitari.

In replica, ex dipendenti e sindacati hanno avanzato dubbi sulla reale efficacia dei controlli, denunciando la presunta abitudine di preavvisare i punti vendita in vista delle ispezioni, fattore che rischierebbe di svuotare di significato tali verifiche. L’assenza di sanzioni o di chiusure immediate ha alimentato dubbi circa l’equità e l’effettività del sistema di ispezione.

Introduzione

Per definizione, una crisi “smoldering” ovvero “a bassa intensità, e lunga durata” – come descritto dalla letteratura internazionale sul crisis management[1] – non presentano una singola e specifica soglia di innesco, ma maturano lentamente, manifestandosi nell’infosfera e riaffiorano ciclicamente, su modello di ripetute curve gaussiane[2] che ogni volta riportano di attualità l’attacco per poi diminuire d’intensità per mesi se non anni, e ritornare poi di attualità rafforzando l’intensità dell’attacco.

Questa peculiare tipologia di crisi è caratterizzata da una progressione di segnali deboli (weak signals), ovvero episodi apparentemente minori, lamentele sparse, contenuti parziali, non verificati o del tutto decontestualizzati, che nel tempo vengono ripresi, aggregati e rielaborati fino a costruire una narrativa coerente (ancorché non genuina) agli occhi del pubblico, anche quando essa è distorta rispetto alla realtà[3].

La distinzione classica fra crisi “improvvise” (cosiddette “sudden crises”) e crisi “striscianti” (smoldering crisis, o creeping crises) mostra come queste ultime rappresentino oggi purtroppo la maggioranza dei casi registrati: studi riportati dall’Institute of Crisis Management stimano che circa il 60–70% delle crisi nasca da situazioni note e preannunciate e da segnali che sono stati ignorati o sottovalutati dalle aziende, mentre solo il 30–40% è realmente frutto di scenari “imprevedibili”.

Blog e social media – meglio se non moderati – si prestano particolarmente alla creazione dei presupposti per questo tipo di crisi: l’effetto combinato dell’analfabetismo funzionale, della circolazione non moderata di contenuti ostili su alcune piattaforme e della reiterazione, negli anni, di informazioni critiche contribuisce o a sedimentare una narrazione negativa, che non scompare mai del tutto dell’orizzonte, ma permane come un “rumore di fondo reputazionale”.

In buona sostanza, ogni volta che un attore ostile riprende un contenuto critico del passato, lo ricombina con nuovi elementi, e lo rilancia agganciandolo a keyword sensibili, la crisi si riattiva, e ritorna in superficie, indipendentemente dal fatto che l’azienda abbia nel frattempo introdotto correttivi o miglioramenti per risolvere le presunte non conformità.

La letteratura scientifica e i casi di studio pratici convergono nel descrivere il crisis management come un processo di gestione continuativo nel tempo: in particolar modo le crisi smoldering per loro natura non si risolvono con una singola iniziativa né con la messa a terra di un atto simbolico isolato. Coombs insiste sul fatto che la gestione della crisi – e in particolare di questo specifico tipo di crisi – sia un processo continuativo, che richiede attenzione specialistica e coerenza nel tempo, nonché un insieme di risposte coordinate, ma non una singola “mossa comunicativa risolutiva”[4]. In particolare, Ulmer, Sellnow e Seeger (2018) sottolineano come, nelle crisi intermittenti di lunga durata, la capacità di riposizionarsi positivamente dei brand dipenda dalla tenacia nell’affermare coerenza tra quanto l’organizzazione dichiara e quanto mette effettivamente in atto nel medio-lungo periodo, più che da un singolo annuncio o da una brillante campagna media isolata.

La letteratura converge inoltre su un altro elemento chiave: nelle crisi di lungo corso, le strategie che includono una qualche forma di assunzione di responsabilità, almeno rispetto alle aree in cui sono emerse criticità o non conformità, tendono a essere più efficaci nel ristabilire credibilità[5]. Non si tratta di “colpevolizzarsi” a priori, ma di riconoscere con lucidità che, in ogni crisi prolungata, coesistono sullo stesso piano due distinti fattori: da un lato la distorsione prodotta da attori ostili o da ecosistemi informativi polarizzati e critici; dall’altro, eventuali incoerenze, rigidità o ritardi interni che possono aver contribuito, anche indirettamente, a rendere più vulnerabile la posizione dell’azienda.

Dentro questo quadro si inserisce il tema della valutazione morale (moral evaluation) del comportamento organizzativo: un soggetto che ammette l’esistenza di propri margini di miglioramento, documenta i passi avanti compiuti, e mostra disponibilità ad apprendere dal passato tende a essere percepito dal pubblico come più credibile e affidabile; al contrario, un soggetto che nega sistematicamente qualsiasi possibilità di errore, o che reagisce solo in chiave difensiva, tende a essere percepito come opaco e poco trasparente[6].

La letteratura sui sistemi socio-organizzativi e sulle crisi multistakeholder mostra che, quando più pubblici interagiscono attraverso piattaforme diverse, con livelli asimmetrici di informazione e percezioni eterogenee, la crisi assume una natura non lineare, stratificata, difficilmente riconducibile a un singolo episodio o a un singolo antagonista[7]. In contesti di questo tipo – tipici delle smoldering crisies – nessuna trasformazione reputazionale può andare a meta se derivante da un singolo gesto isolato; il pregiudizio informativo da parte del pubblico critico è infatti il frutto dell’interazione tra narrative pregresse, memorie collettive e dinamiche digitali non efficacemente moderate, tutti fattori solo parzialmente riferibili alle reali responsabilità dell’azienda.

È quindi l’intero sistema a dover essere convintamente riposizionato: non con una “bacchetta magica”, un singolo gesto risolutivo, ma attraverso la costruzione progressiva di un ambiente informativo più coerente, più autentico e più solido.

In definitiva, la letteratura sui sistemi complessi e sulla gestione delle crisi riconosce che la riduzione dell’entropia reputazionale non è l’effetto di una singola azione, bensì di una costellazione coordinata di interventi che, insieme, contribuiscono a depotenziare gli attori ostili e a stabilizzare la percezione del brand nel medio periodo[8].

Nelle crisi prolungate a bassa intensità la resilienza reputazionale deriva dalla capacità dell’organizzazione di governare la complessità, intervenire tempestivamente e agire in modo coerente su più fronti per limitare l’impatto dei periodici picchi di alta entropia[9]. È quindi la convergenza di molte azioni, non l’intensificazione di una sola di esse, a generare un impatto positivo sistemico: con l’obiettivo di ridurre progressivamente l’intensità degli attacchi, fino – auspicabilmente – a farli cessare.

Per questo è fondamentale mantenere una regia costante anche nei periodi di apparente calma: la letteratura segnala che, nelle crisi smoldering, i tempi di reazione sono parte integrante dell’equazione[10]. Trascurare i segnali deboli significa lasciare spazio a una rigenerazione spontanea delle narrative ostili; presidiarli, invece, permette di anticipare, depotenziare e disinnescare gli attacchi, riducendo gradualmente l’entropia del sistema reputazionale. Ne deriva che il brand dovrebbe procedere costantemente, dedicando tempo e attenzione anche “in tempo di pace”, ad attrezzarsi per ridurre l’impatto della successiva emersione della crisi.

Natura delle crisi prolungate a bassa intensità e i limiti strutturali degli interventi correttivi

La letteratura sul crisis management è concorde nel descrivere una specifica “famiglia” di crisi che non deflagrano a causa di un unico evento riconoscibile, ma si sviluppano “per accumulo”: situazioni che si alimentano nel tempo attraverso micro-episodi, rilanci ciclici sui mass-media o sui Social, riaperture periodiche del dibattito pubblico in chiave critica.

In queste configurazioni – che la dottrina colloca nell’ampio perimetro delle crisi “striscianti” – non esiste un momento preciso in cui si possa dire che la crisi “comincia” o “finisce”: il conflitto reputazionale attraversa fasi di latenza e riattivazione, più che vivere di picchi isolati di emergenza[11].

In scenari di questo tipo, la gestione non segue le logiche dell’intervento emergenziale classico: l’evidenza accumulata dagli studi sulle crisi organizzative mostra che la maggior parte degli eventi critici deriva da situazioni note o segnalate in precedenza, e che il problema non è l’assenza di informazioni, ma la difficoltà nel governare nel tempo il flusso di segnali, percezioni e narrazioni che circondano l’organizzazione stessa[12]. L’entropia informativa rimane fisiologicamente alta, e viene continuamente alimentata da nuovi contenuti, reinterpretazioni da parte del pubblico e commenti sui canali digitali, potenziati dagli algoritmi di visibilità.

In questo quadro, non è realistico attendersi che una crisi prolungata possa essere “risolta” da un singolo gesto – un video, un comunicato, un contenuto particolarmente efficace. I principali contributi teorici sottolineano come la risposta alle crisi di lungo corso richieda un approccio sistemico e multilivello, capace di integrare aspetti organizzativi, comunicativi, relazionali e digitali: dalla governance interna alle policy, dalla qualità dell’informazione prodotta al presidio degli ecosistemi online[13].

L’obiettivo della gestione di crisi diventa quindi la riduzione progressiva dell’entropia reputazionale, non la “risoluzione” immediata della crisi.

Ogni intervento correttivo – che si tratti di una revisione procedurale, di un chiarimento pubblico, di una presa di posizione documentata o di un accordo di partnership con soggetti terzi credibili – contribuisce a restringere lo spazio narrativo a disposizione degli attori ostili, ma nessuna singola azione è sufficiente da sola a risolvere il problema.

La letteratura insiste sul fatto che, nelle crisi di lunga durata, la traiettoria di uscita dipende dalla continuità e coerenza nel tempo di una serie di decisioni efficaci, più che dall’utilità di un singolo “colpo di reni” comunicativo[14].

In questo senso, la costruzione di un ecosistema informativo coerente – fondato su dati verificabili, documenti accessibili, standard etici espliciti, collaborazioni autorevoli, audit e attività di ricerca – non rappresenta un elemento accessorio, bensì la condizione necessaria per rendere via via meno efficace l’azione di attacco e disinformazione, e più stabile il campo percettivo intorno al brand.

Il fattore tempo nelle crisi smoldering: la variabile dimenticata che determina invece l’efficacia della risposta

Un ulteriore elemento che la letteratura evidenzia con grande chiarezza riguarda la dimensione temporale delle risposte da parte del brand. Nelle crisi prolungate — e in particolare in quelle smoldering – il quando si interviene è parte integrante del come si interviene. Non si tratta di una variabile accessoria, ma di un fattore strutturale, parte dell’equazione reputazionale.

Secondo la migliore letteratura sulle HRO – High Reliability Organisations[15] (Weick & Sutcliffe, 2001/2007) e sugli approcci di crisi (Mitroff, 2005), le organizzazioni che si distinguono per elevata affidabilità sviluppano una vigilanza costante verso errori e anomalie, e sono capaci di attivare prontamente meccanismi di contenimento e di recupero. In contesti in cui si accumulano segnali di rischio, tale vigilanza e la rapidità di intervento — insieme a una cultura della sicurezza e resilienza organizzativa — aumentano la probabilità di contenere gli effetti negativi della crisi e di evitare l’escalation. Interventi tardivi, invece, perdono progressivamente di efficacia: quando la finestra di opportunità si restringe, l’atto comunicativo o operativo che sarebbe stato risolutivo mesi prima diventa insufficiente o viene percepito come difensivo e tardivo.

La gestione delle crisi smoldering richiede quindi una manovra a tenaglia, fondata non solo sulla qualità delle decisioni, ma sulla loro esecuzione tempestiva. Da un lato, la progressiva costruzione di presidi strutturali; dall’altro, l’attuazione rapida delle task strategiche identificate e concordate.

Ritardi sistematici nell’esecuzione — anche di attività apparentemente minori come aggiornamenti digitali, ottimizzazioni SEO, presidio dei contenuti o messaggi chiarificatori — generano un surplus di vulnerabilità che si accumula e indebolisce il campo reputazionale (Coombs, 2015; Ulmer, Sellnow & Seeger, 2018).

La letteratura sottolinea anche che i piani di risoluzione delle crisi risultano efficaci solo quando l’organizzazione partecipa attivamente alla loro implementazione: la risposta alla crisi è infatti un processo integrato che richiede coordinamento interno, cooperazione con gli esperti e attuazione puntuale delle azioni previste (Bundy et al., 2017). Il tema del timing, quindi, e della collaborazione attiva da parte della struttura, non rappresenta un “giudizio” di valore da parte del consulente, bensì una necessità sistemica: nelle crisi prolungate, il ritardo nell’esecuzione delle azioni aumenta l’impatto della crisi stessa, mentre la tempestività d’intervento lo riduce, e permette alla manovra di contrasto alla crisi di produrre effetti concreti nel medio periodo.

Infine, all’interno di una strategia complessa e multistakeholder come quella necessaria per tentare di risolvere le crisi a bassa intensità, è importante valorizzare anche gli strumenti narrativi già predisposti dall’azienda insieme ai partner esterni.

È tuttavia necessario riconoscere che il valore strategico degli strumenti adottati, in termini di efficacia, è strettamente legato anche al loro tempismo. La letteratura sulla gestione delle crisi evidenzia infatti che, nelle fasi di alta vulnerabilità reputazionale, la tempestività di un intervento può amplificarne l’efficacia o, al contrario, attenuarne l’impatto (Weick & Sutcliffe, 2007; Mitroff, 2005). In questa cornice, questi strumenti non devono essere letti come atti isolati o finalizzati a una “soluzione rapida” della crisi, bensì come componenti di un disegno sistemico, pensate per gestire la complessità della crisi, con i suoi tempi e con la pluralità di pubblici coinvolti. Per ogni elemento messo a terra, si otterrà un ritorno solo se esso sarà inserito in un percorso di accountability e di presidio informativo che l’azienda sta costruendo: nessuno di questi strumenti si rivelerà efficace di per sé, tutti risulteranno utili a ripristinare l’ecosistema reputazionale del brand.

Perché nessuna crisi si chiude senza una reale assunzione di responsabilità

Un secondo elemento ricorrente nella letteratura internazionale riguarda il ruolo dell’assunzione di responsabilità nei percorsi di uscita dalla crisi. I principali modelli internazionalmente validati di crisis communication convergono su un punto: quando l’opinione pubblica percepisce – anche solo in parte – una responsabilità dell’organizzazione rispetto a quanto accaduto, le strategie più efficaci sono quelle di tipo accomodativo – riconoscimento, scuse, spiegazioni fondate e azioni correttive concrete – mentre negazione, minimizzazione o spostamento di colpa sull’accusatore risultano, nel medio-lungo periodo, poco efficaci o addirittura controproducenti.

La Situational Crisis Communication Theory (SCCT) di Coombs evidenzia come, nei contesti in cui l’azienda viene percepita come anche solo in parte corresponsabile o responsabile (“preventable” o “intentional crises”) di qualche non conformità, le strategie basate su scuse, assunzione di responsabilità e impegno a correggere le criticità siano associate a esiti reputazionali migliori rispetto alle strategie difensive o puramente giustificative[16].

In modo complementare, l’Image Restoration Theory di Benoit mostra come le tattiche di mortification (ammissione di colpa, richiesta di perdono) e corrective action (illustrazione delle misure adottate per evitare che l’evento si ripeta) siano determinanti per la ricostruzione dell’immagine, soprattutto quando il pubblico attribuisce all’organizzazione – a torto o ragione – una quota di responsabilità[17].

Questo impianto teorico trova riscontro anche nelle ricerche sperimentali sulla riparazione della fiducia dopo una violazione. Kim, Ferrin, Cooper e Dirks (2004), ad esempio, mostrano che – in presenza di un comportamento percepito come “non etico o scorretto” (quanto meno nella percezione del pubblico) – le risposte che combinano riconoscimento dell’errore e impegno credibile a cambiare i processi generano livelli di fiducia più elevati rispetto alle risposte difensive o alle semplici spiegazioni senza assunzione di responsabilità. In altre parole, il pubblico non valuta solo le parole, bensì la disponibilità dell’organizzazione a riconoscere le proprie vulnerabilità e a trasformarle in miglioramento strutturale al proprio stesso interno.

Per questo motivo, nei casi di crisi prolungate, la letteratura insiste sulla necessità di un lavoro di chiarificazione delle fragilità del passato, di loro contestualizzazione e di produzione di evidenze verificabili rispetto alle azioni correttive intraprese.

Non si tratta di adottare un gesto simbolico “una tantum”, bensì della presa d’atto di un requisito funzionale: in assenza di questo passaggio, la controparte (critici, media, community ostili, giornalisti…) continuerà ad avere un proprio spazio narrativo per rilanciare ciclicamente le stesse accuse, presentando l’azienda come un soggetto che “non ha mai ammesso nulla” o che “non è cambiato”.

Beninteso, assumersi responsabilità non equivale ad auto-colpevolizzarsi in modo indiscriminato, ma significa governare la narrativa sul proprio passato: riconoscere ciò che non ha funzionato, spiegare in modo trasparente come l’organizzazione è cambiata, documentare procedure aggiornate, controlli introdotti, nuove policy, strumenti e presìdi a tutela delle persone coinvolte. È in questo equilibrio fra accountability e miglioramento che si gioca la possibilità di una vera ricostruzione del perimetro reputazionale del brand.

In quest’ottica, l’assunzione di responsabilità non è una semplice “mossa comunicativa”, ma un componente strutturale del processo di uscita dalla crisi. È ciò che dà sostanza alle iniziative successive – pubblicazione di dati, audit indipendenti, testimonianze, contenuti informativi – e consente al sistema degli stakeholder di percepire il cambiamento come autentico e non meramente cosmetico.

Senza una forma credibile di assunzione di responsabilità, ogni intervento correttivo rischia di essere interpretato come tattico o difensivo, e la crisi – soprattutto se a bassa intensità e lunga durata – tende a ripresentarsi sotto nuove forme.

La distanza percettiva nei sistemi complessi e il rischio di sacche periferiche di non allineamento

Nella gestione delle crisi prolungate a bassa intensità, la letteratura sui sistemi complessi e sul comportamento organizzativo mette in luce un fenomeno ricorrente: all’aumentare delle dimensioni e della complessità di un’organizzazione, si crea inevitabilmente una distanza tra il centro decisionale e ciò che avviene nelle periferie operative.

Studiosi come Herbert Simon[18] e Karl Weick[19] hanno ampiamente documentato come, nei sistemi articolati, i vertici tendano a costruire una rappresentazione dell’organizzazione fondata sugli standard virtuosi che essi stessi hanno ridefinito e sulle procedure che hanno implementato, mentre alcune dinamiche periferiche possono continuare a sfuggire alla loro percezione quotidiana e al loro controllo.

Questo fenomeno non costituisce di per sé un errore di leadership, bensì una caratteristica strutturale di ogni sistema complesso: chi guida un’organizzazione, filtra inevitabilmente la realtà attraverso i risultati, gli indicatori e le informazioni che a lui arrivano dai livelli intermedi. È quindi fisiologico che un management impegnato da anni a innalzare la qualità dei processi, a costruire presidi etici e scientifici e a rafforzare la reputazione aziendale, sviluppi una percezione dell’azienda coerente con gli enormi progressi effettivamente compiuti su proprio impulso. Non si tratta di distorsione, ma dell’esito naturale di ciò che Weick definisce “sensemaking”: un processo con cui ogni leader costruisce un’immagine razionale e coerente della propria organizzazione sulla base degli elementi che emergono più chiaramente dal suo ruolo.

Tuttavia, Argyris e Schön (1978), nel descrivere la distinzione tra espoused theory e theory-in-use, mostrano come ciò che un’organizzazione dichiara di fare non coincide sempre perfettamente con ciò che accade in ogni sua parte, a ogni livello. L’allineamento può essere molto elevato al centro, nelle sedi più strutturate e ben presidiate, nei team maggiormente formati; ma in specifici contesti periferici possono invece persistere micro-pratiche non del tutto coerenti, spesso non per “dolo”, quanto piuttosto per interpretazioni personali, eccesso di presunzione di autonomia (magari confortata da buone performance nelle vendite, quindi nuovamente con una valutazione basata sugli effetti di breve periodo) o semplicemente perché alcune procedure non sono state interiorizzate ovunque con lo stesso livello di rigore. L’aspetto cruciale è che tali criticità possono emergere anche quando l’azienda ha già compiuto un percorso importante di maturazione.

La letteratura sui sistemi complessi[20] mostra che queste situazioni non rappresentano “anomalie”, ma conseguenze naturali dell’immersione dell’azienda in una situazione di complessità. La loro gestione richiede strumenti di monitoraggio, formazione periodica, riduzione della distanza informativa tra centro e periferie, e un rafforzamento della governance interna.

Perché chiedere scusa, a chi e in quale contesto

Com’è noto, il solvente universale di una crisi reputazionale è innanzitutto la capacità di saper presentare in modo sobrio le proprie scuse: un’azione catartica e un gesto di per sé dalla portata straordinaria. L’essere umano, come l’organizzazione, dimostra di avere ‘la schiena dritta’, è in grado di guardare l’interlocutore e la audience negli occhi, capire il perché dei propri errori e impegnarsi costruttivamente a cambiare, affinché quanto è successo non accada mai più.

Presentare le proprie scuse inoltre non include necessariamente un’assunzione diretta di responsabilità intesa come “colpa”: con le scuse l’azienda dimostra di essere empaticamente dispiaciuta in quanto il proprio brand è “parte dell’equazione” in uno scenario che sta generando dolore o anche solo disagio a qualcuno.

La letteratura sulla gestione delle crisi e sul ripristino della fiducia concorda con quanto appena illustrato, mostrando con chiarezza che, specie nelle crisi prolungate e a bassa intensità, le scuse non sono un gesto accessorio né un puro atto emotivo: rappresentano uno strumento funzionale per ristabilire l’equilibrio reputazionale, ridurre l’ostilità dell’ambiente informativo esterno e riattivare un dialogo credibile con i pubblici rilevanti. Modelli come la Image Restoration Theory di Benoit (1995) e gli studi sul trust repair di Kim, Ferrin, Cooper e Dirks (2004) convergono sull’idea che le strategie accomodative – riconoscimento, spiegazione, scuse, e impegno in azioni correttive – rafforzino la percezione di accountability dell’organizzazione (a condizione che siano sincere, contestualizzate e supportate da evidenze concrete di cambiamento).

Chiedere scusa non significa assumersi responsabilità personali per eventi non commessi; significa riconoscere, da parte dell’organizzazione, che in fasi precedenti possono essersi verificati episodi non coerenti con gli standard attuali e che oggi l’azienda si colloca in una posizione diversa: più solida, più strutturata, più matura.

Significa dire “ci dispiace se, nonostante le nostre intenzioni fossero altre, qualcuno o qualcuna è rimasto ferito lungo il percorso”. Gli studi sul ripristino della fiducia dopo una violazione mostrano che le organizzazioni che affrontano in modo chiaro i propri errori, spiegano ciò che è accaduto e illustrano le misure correttive adottate ricostruiscono la credibilità in modo significativamente più stabile rispetto a chi adotta un approccio puramente difensivo[21]. Questo tipo di accountability è ciò che consente al pubblico di percepire un percorso autentico di trasformazione, distinguendolo da una postura di mera “auto-assoluzione”.

Resta però un punto, imprescindibile: questo passaggio può essere compiuto solo quando l’organizzazione è ragionevolmente certa – attraverso una verifica estesa e sistematica di sedi, processi e prassi interne – che le non conformità residue siano state ridotte al minimo fisiologico. Solo in questa condizione le scuse diventano credibili, perché non espongono l’azienda al rischio di essere smentita da nuovi episodi successivi, come accadrebbe se emergesse, anche a breve distanza di tempo, un caso di non conformità. In assenza di questa stabilizzazione interna, le scuse rischierebbero di essere percepite come di comodo, tardive, parziali o incoerenti.

Quanto al “luogo” (materiale o virtuale) nel quale formulare questo atto, la scelta è altrettanto strategica. Le scuse producono un impatto reputazionale solo se espresse davanti a un’audience adeguata, capace di comprenderne il valore e di riconoscere l’autenticità del gesto. La letteratura sul media choice in contesti sensibili evidenzia che la percezione di credibilità dipende anche dal canale e dal contesto in cui avviene la comunicazione: un messaggio veicolato esclusivamente su canali proprietari tende ad esempio a essere percepito come più addomesticato, mentre il confronto in spazi percepiti come indipendenti o potenzialmente critici può accrescere la forza e potenza dell’atto comunicativo[22].

Conclusioni

La crisi “smoldering” non conosce un punto di inizio e di fine netto, si alimenta di narrative pregresse, di percezioni stratificate, di contenuti ostili che periodicamente riemergono e si agganciano a keyword sensibili e ad ecosistemi digitali non moderati.

In questo contesto, la letteratura è univoca: non esiste una singola azione in grado di risolvere la crisi; esiste, piuttosto, una costellazione di decisioni coerenti nel tempo capaci di ridurre progressivamente l’entropia della crisi stessa, e di stabilizzare – e sempre più rafforzare – l’immagine del brand e la resilienza dell’organizzazione.

Tutto ciò a condizione, però, che tali azioni arrivino a valle di una verifica capillare delle prassi interne, e non a monte di esse: solo così potranno venir lette come espressione di maturità organizzativa e non come una reazione tattica all’ennesima ondata polemica; se accompagnate da evidenze verificabili di effettivo riallineamento nella messa a terra delle procedure, esse costituiranno un tassello efficace nel percorso di ricostruzione credibile della fiducia del pubblico verso l’azienda.

Un percorso come quello delineato nelle pagine precedenti di questa scheda di analisi non produrrà solo un beneficio reputazionale di tipo “difensivo”. La letteratura sulla resilienza organizzativa evidenzia che la continuità di azioni coerenti nel tempo — presidio sistematico delle procedure, trasparenza documentale, assunzione di responsabilità, relazioni istituzionali sempre più forti, governance dei canali digitali, formazione interna, etc. — contribuisce allo sviluppo di veri e propri anticorpi reputazionali: meccanismi interni che permettono all’azienda di assorbire e gestire con maggiore lucidità ritorni di fiamma, onde d’urto critiche e riattivazioni cicliche tipiche delle crisi smoldering. Questo principio è ampiamente documentato negli studi sulla resilienza[23], nei lavori sul sensemaking nelle organizzazioni complesse[24] e nei modelli di systemic resilience applicati ai sistemi socio-organizzativi[25].

È un processo di rafforzamento progressivo, che consentirà all’azienda non solo di rispondere in modo più efficace agli attacchi futuri, ma anche di ridurne l’impatto complessivo, nel tempo, sul fatturato. In altre parole, la resilienza reputazionale non è un tratto “innato”, ma è l’esito di una continuità strategica fatta di innumerevoli accorgimenti, solo apparentemente indipendenti l’uno dall’altro, presidi efficaci e concreti, coerenza e responsabilità.

È nella tenuta nel tempo di questo equilibrio, più che in un singolo gesto, che si gioca la possibilità di accompagnare l’azienda dalla logica della crisi permanente, portando l’azienda all’interno di un perimetro reputazionale più stabile, sicuro e agevolmente governabile.

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Bibliografia essenziale

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• Benoit, W. L. (1995). Accounts, Excuses, and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies. Albany, NY: State University of New York Press.
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• Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

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Note:

[1] L’Institute for Crisis Management (ICM), distingue fra sudden e smoldering crises nelle sue survey annuali; Ulmer, Sellnow & Seeger, 2018

[2] La curva gaussiana è una distribuzione di probabilità a forma di campana simmetrica, che descrive come certi dati – nel nostro caso il livello più acuto della crisi – si raggruppano attorno a un certo valore medio; la sua forma è determinata da due parametri: la media (il picco centrale di massima acuzie) e la deviazione standard (che misura la “dispersione” dei dati). È una rappresentazione fondamentale in statistica, poiché molti fenomeni naturali e umani tendono a seguirla, ed è il risultato dell’accumulo di molteplici fattori casuali, che – nel crisis management – rendono molto difficile la previsione della frequenza di riattivazione della crisi.

[3] cit. in Mitroff, 2005

[4] Coombs, 2019

[5] Ulmer, Sellnow & Seeger, 2018 Op. Cit.

[6] Coombs, 2007

[7] Op. cit.

[8] Mitroff, 2005; Weick & Sutcliffe, 2007

[9] Coombs, 2019; Weick & Sutcliffe, 2007

[10] Op. cit.

[11] Coombs, 2019; Ulmer, Sellnow & Seeger, 2018

[12] Bundy et al., 2017

[13] Op. cit

[14] Fink, 1986; Augustine, 1995

[15] sono le organizzazioni aziendali ritenute dal proprio ecosistema come maggiormente affidabili

[16] Coombs, 2007; 2015

[17] Benoit, 1995

[18] Administrative Behavior, 1997

[19] Sensemaking in Organizations, 1995

[20] Vaughan, 1996; Weick, 1995; Simon, 1997

[21] Kim et al., 2004

[22] Stephens & Malone, 2010

[23] Sutcliffe & Vogus, 2003

[24] Weick & Sutcliffe, 2007

[25] Norris et al., 2008

«Più noi, meno me. Più dopo, meno ora». Quello di Seth Godin, guru mondiale del marketing contemporaneo, sembra apparentemente uno slogan, eppure racchiude molto di più. Una visione che si estende nel tempo e che abbraccia le persone di un’azienda, i clienti e le comunità. Un’idea di organizzazione più consapevole, più responsabile, più visionaria perché estesa nel tempo. E in fondo anche più aperta alle sfide sociali. «Per un brand la strategia è centrale. Quando grandi o piccole realtà mi chiedono di aiutarle a risolvere i loro problemi di posizionamento, rispondo dicendo: “Prima di tutto c’è bisogno di una strategia”. È difficile da delineare e non è facile parlarne perché si realizza nel tempo. Per individuare la migliore dobbiamo essere pronti ad abbandonare tutto ciò a cui siamo abituati. La strategia è la nostra filosofia del divenire: delinea un approccio resiliente al futuro perché si concentra sul cambiamento che speriamo di apportare. È molto diverso dall’urgenza di eseguire una tattica. Le organizzazioni sono più a loro agio con la tattica, ma questo approccio col tempo ci delude», dice Godin. Metterci la testa: ruota attorno a questa consapevolezza la riflessione di questo prolifico autore tradotto in più di trentacinque lingue e presto in libreria col suo nuovo bestseller “Questo è strategia” per Hoepli. Al bando le logiche dell’urgenza dettate del marketing molesto e dall’ossessione di ottenere tutto e subito. Per affrontare le sfide contemporanee bisogna puntare sull’approccio strategico rispetto a quello tattico. «Ci vuole visione e questa si attua nel tempo. A vincere sono i modelli persistenti che si sanno adattare alle nuove sfide senza perdere identità perché sono sopravvissuti ai cambiamenti tecnologici, culturali e organizzativi. La Banca di Svezia è stata fondata nel 1668 e non mostra segni di cedimento. Il Gran Bazar di Istanbul è ancora riconoscibile cinquecento anni dopo la sua fondazione. Hollywood è passata dal cinema muto al sonoro, dalla televisione ai blockbuster estivi. È sopravvissuta all’ascesa delle catene multisala e al loro declino, così come all’emergere delle videocassette divenute Dvd e infine all’espandersi della fruizione in streaming. Il sistema si adatta. Possiamo influenzare i sistemi senza molte risorse – eppure Google ha iniziato con solo due persone in un garage –, ma è improbabile che faremo cambiamenti significativi senza tempo, sforzi e risorse da impiegare», dice Godin.

Godin, è ossessionato dal lungo termine.

Un vantaggio competitivo a breve termine è inutile se non porta ad un cambiamento sistemico nel lungo termine. Si basa sul presupposto errato che tutte le cose siano uguali e che ogni giorno le persone sul mercato prendano decisioni razionali tra opzioni simili. Non è così. Ci sono investimenti che possiamo fare per generare un cambiamento nel tempo. Con la progettazione e la narrazione possiamo trovare un vantaggio competitivo a lungo termine. I dirigenti se ne accorgono? Non abbastanza. Sono troppo impegnati a lavorare sulle tattiche per pensare alla strategia.

I professionisti del marketing devono evitare il narcisismo e diventare costruttori di senso. Devono mettersi in ascolto della comunità. Oggi puoi fare marketing solo con persone che partecipano perché scelgono di farlo.

Perché ha senso ridefinire le alleanze? 

Lo sforzo umano coordinato crea valore. Quando lavoriamo insieme, possiamo fare molto di più. Non dobbiamo seguire pedissequamente la massa e accettare ciecamente ogni sistema, ma l’opportunità di connetterci non è mai stata così profonda.

A volte il modo migliore per vincere è aiutare gli altri ad avere successo, ha scritto. Ma come?

Il marketing è un gioco e le nostre mosse rappresentano delle scelte. Sul mercato, possiamo sempre scegliere chi essere. Chi aiuta gli altri guadagna fiducia e lealtà.

Riprende spesso l’immagine del cerchio.

Il cerchio può crescere e includere le persone con cui interagiamo e la comunità che speriamo di guidare. Chi vorremmo come leader, vicino di casa o collega? Quando espandiamo i nostri cerchi, siamo in grado di migliorare. Possiamo rendere il lasso di tempo più lungo, meno immediato.

Ci conviene?

Lavorare in modo strategico sul sistema significa trasformare qualcuno che dice no in qualcuno che dice sì. Se lo fai in modo coerente, un singolo cambiamento diventa un’opportunità per creare nuovi standard e una cultura diversa.

Su cosa dovrebbero concentrarsi i brand più virtuosi?

È allettante impegnarsi sui compiti che si palesano di fronte a noi. Siamo stati indottrinati a farlo sin da bambini. Ma una consapevolezza del tempo e una comprensione di ciò che stiamo cercando di costruire ci liberano da questi vincoli.

Per lei semplificare significa aggiungere leggerezza. Sembra facile.

Ma non lo è. D’altronde la strategia consiste nel porsi domande difficili ma utili e impegnarsi a fare un lavoro che spaventa le persone distratte.

Come passare a modelli più agili? 

Ci concentriamo troppo sulla ricompensa immediata o sulla soddisfazione improvvisa. Ma bisogna adattare le ricompense e i flussi di informazioni. I cambiamenti di sistema sono più permanenti e resilienti delle piccole pennellate quotidiane.

Viviamo in un equilibrio instabile tra cambiamento costante e status quo, scrive. Chi avrà la meglio?

La scelta passa dal difendere posizioni di rendita o dall’affrontare il duro lavoro di migliorare le cose. Dipende solo da noi.

Un’intuizione geniale diventa in poco tempo un movimento globale. Ritrovarsi lontano dai dispositivi digitali connessi. In Olanda tre giovani universitari lanciano la proposta di un fine settimana senza smartphone immersi nella natura. L’iniziativa è sold-out, richiamando l’attenzione della generazione Z. Al centro c’è l’utilizzo consapevole dei dispositivi. Tempo alternato tra silenzio creativo e dialogo senza schermi. I telefoni vengono riposti in speciali phone hotel, cassette di metallo con scomparti chiusi. Il detox digitale da weekend elitario diventa rituale urbano. Il primo Offline Hangout nasce in un caffè ad Amsterdam. In poco tempo si scala: decine di migliaia di persone e mezzo milione di follower, emblema di un bisogno collettivo di distacco. L’idea conquista anche Berlino, Londra, Parigi, Milano e Barcellona. E vola in America.

Un approccio critico alla tecnologia

Ecco l’avanzata delle community che promuovono un approccio critico alla tecnologia. Non la si rifiuta, ma la si interpreta. È il dissenso gentile dell’always-on. Ma siamo al giro di boa di una disconnessione intenzionale? Secondo un’indagine del British Standards Institution il 47% dei ragazzi tra i 16 e i 21 anni dichiara che preferirebbe vivere in un mondo senza Internet. Dall’Inghilterra all’Italia. Il sovraccarico digitale è elevato, con il 42% dei consumatori che cerca attivamente la disintossicazione digitale, limitando il tempo di utilizzo del proprio smartphone o di altri dispositivi. Lo rileva il Decoding the digital home study di EY, che ha intervistato 1000 famiglie in Italia e 20.000 nel mondo sui comportamenti dei consumatori riguardo alla connettività, alla digitalizzazione e alla smart home. Sorpresa. Disconnettersi dai dispositivi non è più soltanto un atto isolato, come evidenziato anche al Digital Detox Festival di Sauris, borgo friulano a 1.400 metri di altezza e con meno di quattrocento anime nelle Alpi Carniche.

Alla ricerca di autenticità

«I giovani, soprattutto adolescenti, passano ancora molto tempo online, anche se alcuni iniziano a sperimentare piccoli gesti di detox come limitare l’uso delle app. Più che disconnettersi si nota una crescente ricerca di autenticità. Il disagio deriva soprattutto dal confronto sociale e dalla presenza di modelli ideali irrealistici», afferma Laura Marciano, ricercatrice italiana negli Stati Uniti, responsabile della ricerca all’Harvard T.H. School Public Health nel dipartimento di scienze sociali e comportamentali e associata al Digital Wellness Lab del Boston Children Hospital. Il tempo medio speso sui dispositivi non è più un indicatore solido. Per comprendere il nostro benessere dobbiamo interrogarci sulle dinamiche sociali, scrive il New York Times segnalando gli studi di Marciano. «Certamente lo screen time eccessivo non fa bene alla salute, ma per andare oltre bisogna chiedersi quali siano i processi socio-emotivi che il mondo online attiva oppure no.

Marciano: «Riduzione graduale del tempo offline»

I due mondi – quello fisico e virtuale – sono interrelati, ma online le dinamiche relazionali sono diverse, magari intense, prive di aspetti chiave dell’incontro in persona. Emergono due concetti chiave: il detox è per definizione volontario, non funziona se imposto. Inoltre più che il detox totale – con conseguente riutilizzo con interessi – è la riduzione graduale del tempo online che porta a effetti più duraturi e realistici», dice Marciano. «Disconnettersi non è fuggire, ma tornare all’essenziale: occorre scegliere con consapevolezza, ascoltare se stessi, riconnettersi con ciò che conta davvero, performare e sentirsi soddisfatti con sé stessi e con gli altri». Così sostiene Sandro Formica, professore di organizzazioni positive alla Florida International University, uno dei primi al mondo a decodificare il ruolo dei chief happiness officer nelle aziende. «Il dibattito è acceso, ma senza autoconsapevolezza non c’è vera scelta. Serve una rivoluzione silenziosa che riporti le persone al centro delle proprie decisioni. La mia ricerca su great resignation e quiet quitting evidenzia che ci disconnettiamo non per stanchezza, ma per mancanza di senso. Quando i bisogni, i valori e lo scopo non sono allineati, la disconnessione digitale è solo un sintomo», dice Formica.